la gestion de la connaissance - Université Mouloud Mammeri de Tizi

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE UNIVERSITE Mouloud MAMMERI DE TIZI-OUZOU FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, DES SCIENCES COMMERCIALES ET DE GESTION DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION

Mémoire en vue de l'obtention du diplôme de magister en Sciences de Gestion Option: Management des entreprises

Thème L’analyse de la démarche knowledge management au sein de l’entreprise publique algérienne. Cas de l’entreprise SONATRACH Dirigé par : Docteur AISSAT née LEGHIMA Amina

Présenté par : Melle SEGUENI Fadhila

Devant le jury composé de : Président : Mr GUENDOUZI Brahim, Maître de Conférences (A), UMMTO Rapporteur : Mme AISSAT née LEGHIMA Amina, Maître de Conférences (A), UMMTO Examinateurs : Mme DJEMAA Hassiba Maître de Conférences (A), EDHEC, Alger. Mr SI MOHAMMED Djamal, Maître de Conférences (A), UMMTO

Date de soutenance : …….........

Remerciements :

Je remercie tout d’abord, Mme AISSAT née LEGHIMA Amina, directrice de ce mémoire, pour l'aide et le temps qu’elle m’a consacré et pour la confiance qu’elle m’a donné. Ensuite, je remercie Mesdames et Messieurs les membres du jury d’avoir accepter d’évaluer ce travail. Qu’ils trouvent ici l’expression de ma reconnaissance.

Je remercie tout particulièrement Mr OUSSALEM pour le temps qu’il m’a consacré et les conseils qu’il m’a donné. Enfin, j'adresse mes plus sincères remerciements à ceux qui m'ont toujours soutenue et encouragé au cours de la réalisation de ce mémoire.

Merci à Dieu de m’avoir donné la force et le courage pour surmonter toutes les difficultés confrontées durant la réalisation de ce travail.

A ma mère et à tous ceux qui me sont chères.

Liste des abréviations

KM : knowledge management. GED : gestion électronique documentaire. PED : Petroleum Engineering & Development

Sommaire Introduction générale ................................................................................................ 1 Partie I: Knowledge management : contexte d’emergence, présentation et projet ...... 8 Introduction de la partie I .......................................................................................... 8 Chapitre I : L’économie de la connaissance .............................................................. 9 Introduction du chapitre I .......................................................................................... 9 Section1 : La connaissance ................................................................................. 10 Section 2 : Economie de la connaissance : quel phénomène ? ............................. 24 Section 3: l’Algérie dans l’économie moderne : quelle place ? ........................... 35 Conclusion du chapitre I ........................................................................................... 48 Chapitre II : La gestion des connaissances ................................................................ 49 Introduction du chapitre II......................................................................................... 49 Section 1: Le cadrage théorique de la gestion de connaissances .......................... 50 Section 2 : La gestion de connaissances : présentation ........................................ 64 Section3 : Les fondements d’une démarche de knowledge management ............. 78 Conclusion du chapitre II .......................................................................................... 91 Chapitre III : Le projet knowledge management........................................................ 92 Introduction du chapitre III ....................................................................................... 92 Section 1 : Les knowledge workers ..................................................................... 93 Section 2 : Les outils de knowledge management ................................................. 107 Section3 : le projet knowledge management : présentation et conduite................. 122 Conclusion du chapitre III ......................................................................................... 136

Conclusion de la partie I ........................................................................................... 137 Partie II : Le knowledge management au sein de l’entreprise publique algérienne..... 138 Introduction de la partie II ......................................................................................... 138 Chapitre I : l’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique .................................................................................................................... 139 Introduction du chapitre I .......................................................................................... 139 Section 1: Méthodologie de recherche .................................................................. 140 Section 2 : Les entreprises publiques en Algérie : Rappel historique .................... 147 Section 3: Présentation de l’entreprise Sonatrach ................................................. 163 Conclusion du chapitre I ........................................................................................... 181 Chapitre II : La gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach ................ 182 Introduction du chapitre II......................................................................................... 182 Section 1: La formation du personnel au sein de l’entreprise Sonatrach............... 183 Section 2 : Le transfert de technologie vers l’entreprise Sonatrach ...................... 186 Section 3 : Etat des lieux des connaissances au sein de l’entreprise Sonatrach ..... 200 Conclusion du chapitre II ......................................................................................... 207 Chapitre III : Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach .................................... 208 Introduction du chapitre III ....................................................................................... 208 Section 1 : La décision de mener un projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach 209 Section 2 : Les fondements de la démarche KM au sein de Sonatrach .................. 215 Section3 : La démarche KM au sein de l’entreprise Sonatrach ............................. 225 Conclusion du chapitre III ......................................................................................... 247 Conclusion de la partie II .......................................................................................... 248

Conclusion générale .................................................................................................. 249 Bibliographie………………………………………………………………..…………255 Liste des tableaux…………………………………………………………...…………262 Liste des graphiques………………………………………………………...…………263 Liste des figures…………………………………………………………….…………264 Annexes………………………………………………………………….……………266 Table des matières………………………………………………………..……………271

Introduction Générale.

Introduction générale

En mars 2000, au sommet économique et social européen de Lisbonne, l’union européenne s’est donné un objectif stratégique pour la première décennie du millénaire : « devenir l’économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique, capable d’une croissance économique durable, accompagnée d’une amélioration quantitative et qualitative de l’emploi et d’une grande cohésion sociale » 1. Le rôle de la nouvelle économie en tant que facteur de développement n’a pas touché uniquement l’union européenne, mais il est

de mieux en mieux pris en

compte. Il est devenu un cadre de réflexion obligé pour la plupart des pays développés et des pays en voix de développement, ce qui a été à l’origine du discours stratégique sur l’importance de gérer les connaissances de l’entreprise; en effet, la théorie knowledge based view voit dans le « capital connaissance », détenu par l’entreprise, une source d’avantage concurrentiel durable. Au sein d’une économie désormais basée sur la dématérialisation des échanges (économie de la connaissance), le management de la connaissance, plus connu sous le sigle « KM » suivant la dénomination anglo-saxon de knowledge management, a progressivement aménagé sa place comme discipline des sciences de gestion et de l’organisation ; il s’est constitué petit à petit pour devenir une discipline ayant sa problématique propre, ses méthodes et ses outils. Il recouvre l’ensemble des techniques permettant d’identifier, d’analyser, d’organiser, de mémoriser et de partager des connaissances entre les différents membres d’une organisation. Cette discipline concerne non seulement les connaissances explicites que l’on retrouve aisément dans les documents, mais aussi et surtout les connaissances dites tacites qui ne sont autres que le savoir et le savoir-faire mémorisé par les employés des entreprises. A cet égard la valorisation des connaissances, du savoir et du savoir-faire était au centre des préoccupations des entreprises. 1

Pour plus d’information consultez Dominique FORAY, « L’économie de la connaissance », éd LA DECOUVERTE, Paris, 2000.

1

Introduction générale

Le knowledge management est aujourd’hui perçu comme un enjeu essentiel et stratégique pour le futur des organisations et cela est dû aux nombreux objectifs qu’il vise : productivité, compétitivité, pérennité, etc. De ce fait, le projet KM a pris une place primordiale, ces dernières années, au niveau des réflexions stratégiques des dirigeants. Au début, il a pris la forme d’un projet informatique, mais, au fil des ans, les chercheurs et les praticiens ont découvert que les aspects socio-techniques sont généralement plus importants que les aspects technologiques. En effet, Etienne Wenger 1souligne, qu’en Amérique du Nord, la gestion de connaissances a commencé en tant que projet informatique, mais avec le temps, ils se sont rendus compte, dans la deuxième moitié des années 1990, qu’il s’agit, en fait, d’un projet socio-technique. Jean louis Ermine signale également l’importance de la dimension socio-technique ; selon lui, si les organisations ont habituellement à leur portée les briques dont elles ont besoin pour construire leurs édifices de connaissances, c'est-à-dire les ressources humaines détentrices de savoir, des systèmes informatiques qui permettent de stocker les renseignements utiles… Il manque souvent le ciment pour agencer les briques efficacement, un ciment dont la production dépend de la présence du maçon gestionnaire compétent. Le projet knowledge management est au centre des préoccupations de la plupart des grandes entreprises et cela apparaît dans leurs adoptions d’une démarche KM qui répond à leurs besoins et leurs attentes. Cette dernière dépend des facteurs qui sont à l’origine de cette décision. Parmi les facteurs majeurs de l’adoption d’une démarche KM par les entreprises, figure la lutte contre les problèmes opérationnels résultant de la perte du savoir et du savoir-faire ; c’est le cas des réductions d’effectifs et des départs en retraite des employés qui sont porteurs de connaissances cruciales et qui quittent leurs postes avant même d’avoir transmis le savoir et le savoir-faire accumulés et qu’ils sont souvent seuls à détenir. C’est le cas aussi des employés qui quittent leur entreprise pour aller

1

Acte de colloque international, « la gestion du savoir : Vecteur de compétitivité pour les organisations », du 30 octobre au 1er novembre 2006, centre des congrès de Québec, Canada.

2

Introduction générale

offrir leur compétences à une autre entreprise et emportent avec eux toutes les connaissances acquises, mais non consignées

par écrit ou partagées avec leur

collègues. La perte de ce patrimoine peut aussi se retrouver dans les cas les plus catastrophiques, c’est ce que l’usine AZF 1 en France a subi, après l’explosion qui a détruit les cahiers des employés qui consignaient des secrets de fabrication, des rapports de visite commerciales, et à propos des conséquences de cette catastrophe, le directeur scientifique de cette usine a déclaré : « nous ne savons plus fabriquer certains matériaux parce que nous n’avons plus ces petits trucs et astuces que découvrent les experts par hasard, mais qu’ils ne pensent jamais communiquer » 2. A coté de ce facteur, s’ajoute bien d’autres : -

Avec leurs tailles et leurs complexités, les entreprises se trouvent face aux problèmes d’accès à l’information et à la connaissance, la gestion de connaissances peut être une réponse à ce problème.

-

La gestion de connaissance permet de ne pas « réinventer la roue » lors de chaque nouveau projet et cela à travers la capitalisation des expériences.

-

80% des connaissances stratégiques, métiers et opérationnelles de l’entreprise résident dans les têtes des gens et dans des formats souvent inexploitables c'està-dire que les connaissances cruciales de l’entreprise sont de plus en plus tacites, ce qui nécessite une gestion de ces connaissances.

-

La gestion des connaissances permet à l’ensemble des membres d’une organisation de travailler de façon homogène, tournés vers les mêmes objectifs en partageants le maximum d’informations, de connaissances, de savoir-faire.

-

La prise de conscience que l’on entre dans une phase de surinformation, cette situation s’accélère avec l’avènement des NTIC, ce qui rend de plus en plus difficile d’exploiter efficacement toute ces informations.

1

L’usine AZF (Azote Fertilisants) était une usine chimique située à Toulouse, elle a explosé le 21 septembre 2001. 2 Hajet KENDEL, « mobilité des compétences et gestion des connaissances en Algérie », in, http://isdm.univtln.fr/PDF/isdm33/isdm33_Hayat-Kendel.pdf,in, 02 janvier 2010.

3

Introduction générale

-

On ne peut manquer, à coté de ces bonnes raisons qui justifient l’intérêt des entreprises pour cette pratique, d’envisager une autre raison qui est : le phénomène de mimétisme ou encore le sacrifice à une mode 1.

L’Algérie est un pays en voix de développement et la pratique du KM est récente mais cela n’a pas empêché son émergence dans le terrain algérien, cependant rares sont les entreprises qui en adoptent. L’existence du phénomène de mode parmi les facteurs qui sont à l’origine de l’adoption des entreprises de leurs démarches KM, nous a poussés à analyser dans le terrain algérien, plus précisément dans l’entreprise publique, la démarche knowledge management, dans le but de chercher une réponse à la question suivante: -

Comment peut- on expliquer l’adoption de l’entreprise publique algérienne pour la démarche knowledge management? autrement dit la décision de mener un projet KM au sein de l’entreprise publique algérienne est-elle un phénomène de mode ou bien une décision fondée sur des axes stratégiques? De ce fait, divers questionnements s’imposent :

-

Pourquoi l’entreprise publique algérienne s’est elle intéressée au KM ? historique, enjeux, contexte.

-

Quelles sont les fondements du KM au sein de l’entreprise publique algérienne ?

-

Comprendre quelle forme le KM a pris : outils, méthodes…

-

Comment l’entreprise publique algérienne intègre-t- elle cette discipline ? Sous quelle forme? quels sont les enjeux et les attentes (de point de vue des décideurs) ?

-

Quelle est la démarche adoptée par l’entreprise publique algérienne pour mettre en œuvre le projet KM ?

1

Ababacar MBENGUE, « management des savoirs », revue française de gestion, n°149, mars – avril 2004.

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Introduction générale

-

Est-ce que la démarche choisie par l’entreprise

publique algérienne

répond vraiment à ses besoins et ses attentes ?

Afin de guider notre recherche, nous avons opté pour les hypothèses suivantes : -

Hypothèse1 : La mauvaise gestion de ses connaissances est parmi les facteurs majeurs qui sont à l’origine de l’adoption de la pratique knowledge management par l’entreprise publique algérienne.

-

Hypothèse2 : Au sein de l’entreprise publique algérienne, la connaissance est détenue par une minorité.

-

Hypothèse3 : La démarche KM menée par l’entreprise publique algérienne est une démarche de capitalisation, puis de partage de ses connaissances stratégiques.

Le knowledge management fait l’objet d’analyse et de recherche de plusieurs chercheurs (C.BEYOU, J.PRAX, M.FERRARY...) En effet, beaucoup d’ouvrages et d’articles présentent l’intérêt de ce sujet pour le futur des entreprises. Le KM est au centre des préoccupations de la majorité des spécialistes de cette pratique qui visent à proposer une meilleure démarche KM. La connaissance commence à avoir sa place dans la littérature algérienne. En effet plusieurs chercheurs ont traité son importance pour l’économie du pays (A.DJEFLAT, H.KENDEL et autres). Cependant rares sont ceux qui ont traité la problématique du KM (D.BENMAHAMED) 1 L’intérêt de notre recherche semble être double. D’une part, il permet d’enlever l’ambigüité de ce thème ; autrement dit, il permet d’offrir une illustration d’un sujet d’actualité important qui est encore voilé chez la plupart des individus. D’autre part, cette étude permet aux dirigeants de grandes entreprises de comprendre l’intérêt du 1

Ce chercheur est un cadre dans l’entreprise Sonatrach, sa thèse constitue une action initiale au projet de cette entreprise. Pour plus de détaille consultez la partie II.

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Introduction générale

KM pour le futur de leurs organisations en leur offrant un modèle d’une démarche KM qui sera un point de départ pour leur recherche d’une démarche KM qui leur convient.

Pour pouvoir répondre à notre problématique, confirmer ou infirmer nos hypothèses, différentes étapes se sont imposées: la première consistait en une prospection et une recherche bibliographique, la deuxième consacrée pour l’analyse des documents de l’entreprise Sonatrach qui nous en servi à mener notre enquête sur le terrain et la troisième a pour but l’analyse des données et l’interprétation des résultats. • En premier lieu, nous avons mené une étude documentaire qui nous a permis de formuler notre problématique ainsi que notre méthodologie de recherche en se basant sur la littérature traitant le knowledge management et le projet KM. • En deuxième lieu, il nous a fallu trouver un cas pratique qui semblait au début introuvable en Algérie, mais après une longue recherche, nous avons trouvé l’entreprise Sonatrach qui constitue la seule entreprise publique algérienne qui a conçu une démarche KM. Après notre accès à l’entreprise Sonatrach, nous avons effectué une enquête basée sur des guides d’entretien auprès des responsables pilotes du projet KM. Cette démarche est complétée par une analyse des documents que nous avons reçus de cette entreprise. Le guide d’entretien a été rédigé après une recherche puis une analyse des documents concernant la pratique du KM en l’occurrence ceux que nous avons reçus de cette entreprise. Il est composé de trois rubriques, la première concerne les questions sur l’entreprise Sonatrach, notre terrain de recherche ; la deuxième était sur la gestion des connaissances de cette entreprise avant la décision de mener un projet KM, c’était une étape primordiale car elle est en relation avec le projet KM ; enfin, la dernière rubrique concerne le projet KM, sa décision, ses fondements, ses outils ainsi que ses étapes et sa mise en œuvre.

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Introduction générale

• En troisième lieu, l’analyse des données recueillies et l’interprétation des résultats constituent la dernière étape de notre recherche.

Pour pouvoir apporter des réponses à nos questions de recherche, nous avons conçu une démarche propre composée de deux parties. Dans la première partie, nous essayons de cadrer notre problématique en utilisant un cadre conceptuel. En effet, dans le premier chapitre, nous allons expliquer le contexte d’émergence et d’évolution du knowledge management (section2) et l’impact de ce contexte sur les entreprises publiques algériennes (section3), puis dans le deuxième chapitre, nous allons essayer d’expliquer notre problématique à travers deux approches théoriques (section1), puis nous allons présenter les fondements d’une démarche KM (section3). Enfin, nous allons consacrer le troisième chapitre pour le projet KM. Dans la deuxième partie, nous présentons d’abord notre méthodologie de recherche (chapitre I, section1), puis nous vérifions l’existence de la gestion des connaissances dans les entreprises publiques algériennes à travers leurs différentes étapes d’évolution (section2), puis une présentation de notre terrain de recherche. Dans le deuxième chapitre, nous allons essayer de dévoiler la réalité de la gestion des connaissances au sein de l’entreprise Sonatrach à travers la vérification de quelques déterminants. Enfin, le dernier chapitre est consacré pour l’étude du projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach.

7

Introduction de la partie I.

Introduction de la première partie:

L

’objectif de cette partie est d’élaborer un cadre conceptuel du knowledge management (KM), qui nous permettra ensuite d’analyser les matériaux empiriques présentés dans la seconde partie de notre travail.

Cette partie contient trois chapitres et chaque chapitre est subdivisé en trois sections. Le premier chapitre présente le contexte économique d’émergence du KM ; le second, à son tour, propose un cadre théorique et un ensemble de fondements utiles à une démarche KM. Enfin, le troisième et dernier chapitre dresse les deux aspects nécessaires à la mise en œuvre d’un projet KM, sa présentation et sa conduite.

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Chapitre I: L’économie de la connaissance.

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Introduction du chapitre I: Le knowledge management est apparu dans un contexte où l’intérêt de la majorité des pays est encastré dans l’enrichissement de leurs actifs intangibles, et leurs économies sont basées sur le développement de leurs patrimoines de connaissances. Ce chapitre s’organise en trois sections : -La première section analyse le concept « connaissance » à cause de son importance rattachée à notre thématique. -La deuxième section définit et explique le contexte économique de l’émergence du knowledge management ; il s’agit de l’économie de la connaissance en tant que phénomène ainsi que son émergence et son évolution. -Enfin, la dernière section permet une projection de l’économie de la connaissance sur l’Algérie à travers, d’une part, une analyse macro-économique et, d’autre part, une analyse micro-économique.

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Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Section1 : La connaissance. A cause de l’importance prise par la notion de « connaissance » tout au long de notre travail de recherche, son étude constitue une tâche primordiale avant d’entamer l’analyse du concept « Economie de la connaissance ». 1. La connaissance, de quoi parle-t-on ? 1.1 Quelques définitions de la connaissance : Les définitions de la connaissance sont très nombreuses en fonction des domaines de la science étudiée comme la linguistique, la psychologie, l’informatique cognitive… Une première définition généraliste de la connaissance est celle de Ganascia (1996) qui distingue les deux sens commun du mot selon qu’on l’utilise au singulier ou au pluriel 1 : - « La connaissance d’une chose

ou d’une personne vise le rapport privilégié

qu’entretient un sujet avec cette chose ou cette personne. Connaître quelqu’un, c’est être capable de se rendre présent à l’esprit sa personne, son visage, sa voix, son caractère, ses manière d’être, d’agir, de se comporter...Connaître une ville, c’est savoir s’y repérer et revoir, en esprit, ses rues, ses maisons, ses églises, ses commerçants, les usages qui y ont cours. Cela recouvre donc la perception du monde extérieur (vision, olfaction, toucher, et sa mémorisation) ; cela recouvre aussi la perception de soimême, de ses actes et de leur reproduction ; la connaissance...est donc centrée sur un individu singulier qui perçoit et agit dans le monde ». -« Les connaissances se rapportent au contenu : elles désignent non plus une relation personnelle d’un sujet aux objets du monde qui l’environnent, mais ce qui peut s’abstraire de cette relation pour être retransmis à d’autres individus. Dans cette acceptation, les connaissances relèvent non plus des individus isolés, mais de la communauté des individus, des échanges qu’ils nouent entre eux et de ce qui autorise 1

Ces deux définitions sont extrait de : Guillaume N. « connaissances et organisation », thèse de doctorat, université paris Dauphine, soutenance 1997, p85.

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Chapitre I:

L’économie de la connaissance

ces échanges à savoir signes, systèmes de signes, langues et langages au moyen des quels la communication devient possible ». La connaissance peut être définit comme la capacité de traiter une information pour la transformer en action. L’action sera entendue ici au sens de la résolution de problèmes. La collecte d’informations en vue de résoudre un problème mathématique peut être une illustration pour cette définition ; on peut trouver deux individus qui ont résolu un même problème mathématique, mais chacun à sa façon et cela dépend du traitement de chacun en fonction de l’information qu’il a collecté, c'est-à-dire chacun utilise ses connaissances dans la résolution. La connaissance n’est pas un objet, elle résulte de la rencontre d’une donnée avec un sujet, et s’inscrit au travers du système d’interprétation de l’individu dans sa mémoire, elle est également « une construction personnelle qui constitue la pensée originale de l’homme ; elle repose sur un ensemble d’opérations mentales de modélisation permettant aux Hommes de comprendre le monde et d’agir de façon plus sûre sur la base des modèles prédictifs ainsi rendus disponibles ». 1Elle est définit par Ermine comme suit : « Les informations représentent un ensemble structuré de données, atomes de base de connaissances auxquelles a été adjointe une signification. L’association des informations à un contexte d’utilisation permet d’obtenir des connaissances. La connaissance est perçue comme de l’information qui a une certaine signification par rapport à un contexte donné »2 La figure suivante illustre la définition deJ.L Ermine pour la connaissance.

1

Jean MICHEL, « le knowledge management entre effet de mode et (ré) invention de la roue.. », documentaliste -science de l’information, volume 38, 2001, p.176-186. 2 Hervé BONNEFOY, « la gestion de la connaissance métier », in http://dialog.acreims.fr/stitechnoreims/IMG/pdf/11-gestionprof.pdf, consulté le 12 mars 2010.

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Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Figure n°1 : la connaissance vue par Ermine

Source : Hervé BONNEFOY, « la gestion de la connaissance métier », in, http://dialog.ac-reims.fr/stitechnoreims/IMG/pdf/11-gestionprof.pdf, consulté le 12 mars 2010. La connaissance est dépendante forcément de l’Homme « porteur » 1, et cela est dû aux aspects suivants : • La connaissance est intégrée dans le système personnel de représentation ; pour cela, l’information reçue subit une série d’interprétations (filtres, retraitements) influencées par les croyances, le milieu socio-professionnel, le point de vue, l’intention de l’individu récepteur. • La connaissance n’est pas seulement mémoire, elle reste activable selon une finalité, une intention, un projet. •

On trouve toujours chez le sujet une recherche de « vérité », c'est-à-dire que la connaissance est un processus de justification de croyances personnelles en une vérité.

1

Jean-PRAX, « Le guide de knowledge management », éd DUNOD, Paris, 2000, p.36.

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Chapitre I:

L’économie de la connaissance

1.2 Les caractéristiques spécifiques des connaissances 1 : En tant que bien économique, la connaissance a des propriétés spécifiques bien connues, notamment par comparaison avec les biens tangibles, elle possède, en effet, trois qualités remarquables : sa non excluabilité, sa non rivalité et sa non exclusivité. 1.2.1 La connaissance est un bien « non excluable » et donc difficilement contrôlable : Une firme a toujours plus de difficultés à contrôler ses connaissances que ses machines. L’usage de l’adjectif « non excluable » souligne la difficulté pour rendre ce bien « exclusif » et assurer ainsi son contrôle. Le risque et l’occasion de fuite des connaissances sont nombreux, à titre d’exemple : les départs en retraite, les réductions d’effectifs… 1.2.2

La connaissance est un bien non rival et non exclusif. Dire que la connaissance est un bien non rival signifie que son usage n’entraîne

pas sa destruction, ni même son usure. Cela implique qu’une personne peut recourir sans limite, de manière théoriquement infinie à la même connaissance, elle peut être utilisée par plusieurs utilisateurs. Cette caractéristique

s’applique surtout à la

connaissance explicite (voir l’élément 4.1). 1.2.3 La connaissance est un bien cumulatif. La connaissance constitue le facteur et le moteur principal de la fabrication de nouvelles connaissances, de nouvelles idées et de nouveaux concepts, spécifiquement dans le champ de la science et de la technologie. La connaissance est consommée sans être détruite (cela a été souligné dans le point précédent) ; mais elle est susceptible de produire et d’engendrer de nouvelles connaissances et cela en combinaison également avec des données et des informations.

1

Jean-Pierre BOUCHEZ, « Le management invisible : autour des travailleurs de savoir », éd Vuibert, Paris, 2008, p. 226.

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Chapitre I:

2.

L’économie de la connaissance

Donnée, information, connaissance et compétence : une clarification

nécessaire. Il existe une confusion permanente entre les termes donnée, information, connaissance et compétence ; c’est pour cela que nous allons tenter d’éloigner cette confusion et de clarifier la relation existante entre eux en présentant chacun de ces concepts. 2.1 Définition des concepts donnée, information et compétence: 2.1.1 Donnée : D’après le petit Larousse, une donnée est « un élément fondamental servant de base à un raisonnement », ou encore « une représentation conventionnelle d’une information sous une forme convenant à son traitement par ordinateur ». Jean-Yves PRAX

a défini, dans son ouvrage « le guide du knowledge

management », la donnée comme « un fait discret et objectif ; elle résulte d’une acquisition, d’une mesure effectuée par un instrument naturel ou construite par l’homme. Elle peut être qualitative ou quantitative. Il n’ya normalement pas d’intention ni de projet dans la donnée, c’est ce qui lui confère d’objectivité » 1. Selon Claire BEYOU, la « donnée est un élément de base d’information symbolique …la donnée n’a pas de sens en soi ; il est nécessaire de la contextualiser pour en tirer un enseignement » 2. 2.1.2 Information. Selon

Jean-Yves

PRAX

dans

son

guide

du

knowledge

management, « l’information est une collection de données organisées pour donner forme à un message résultant d’une intention de l’émetteur, et donc, parfaitement subjectif ». Pour Jean-Louis NICOLET et Jean CELIER, « une information constitue

1 2

Jean-PRAX, op.cit, p. 35. Claire BEYOU, « Manager les connaissances », éd LIAISON, Paris, 2003, p.28.

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Chapitre I:

L’économie de la connaissance

une représentation à un instant donné de notre environnement » 1, et pour Joël de ROSNAY, « une information est un fait nouveau, un renseignement ou une connaissance résultante d’une observation » 2 2.1.3 Compétence. Dans son ouvrage 3, Philippe Zarifian définit la compétence comme « une prise d’initiative et de responsabilité d’un individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté ».Jean-Yves Buck 4 définit également la compétence comme un agencement résultant de la combinaison d’une multitude de connaissances, de savoirs, d’expériences, d’expérimentations, de talents d’aptitudes acquis au fil du temps par un individu ou une organisation ; elle se compose de connaissances générales ou spécifiques, de savoir-faire opérationnels, de savoir-faire potentiels (actionnables), de savoir-faire relationnels, de savoir- faire cognitifs, de savoir-faire validés dans un contexte donné… A son tour, Jean Yves PRAX définit, dans son guide du knowledge management 5, la compétence comme « un ensemble de connaissances, de capacités d’actions et de comportements structurés en fonction d’un but et dans un type de situation donnée », ou encore « l’application effective des connaissances à une situation donnée (résolution de problèmes, décision, action) ». Elle est définit également comme « un ensemble de routines, de savoir-faire différenciés et d’actifs complémentaires qui traduisent l’efficacité des procédures de résolution que la firme se pose » 6. La compétence est la capacité d’appliquer des connaissances, des savoirfaire pour atteindre des performances satisfaisantes à des normes exigées pour l’emploi ou pour une fonction.

1

Jean-Maurice BRUNEAU et Jean-François PUJOS, « le management des connaissances dans l’entreprise », éd D’ORGANISATION, Paris, 1992, p.18. 2 Jean-Maurice BRUNEAU et Jean-François PUJOS, op.cit.p.18. 3 Philippe ZARIFIAN, « objectif compétence », éd LIAISON, Paris, 2001, p.65. 4 Jean-Yves BUCK « le management des connaissances et des compétences en pratique », éd D’ORGANISATION, Paris, 2003, p.106. 5 Jean- PRAX, op.cit, p. 38. 6 PATRICK COHENDET et Patrick LLERENA, « la conception de la firme comme processeur de connaissances », revue d’économie industrielle, n°88, 1999, p 211-233

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Chapitre I:

L’économie de la connaissance

La compétence recouvre les points suivants 1: • La capacité de transformer le savoir-faire et les connaissances vers de nouvelles situations. • L’organisation et la planification du travail, l’innovation et la prise en compte d’activités non routinières. • La qualité telle que l’efficacité personnelle, du groupe, les relations avec le personnel d’encadrement et les clients. 2.2 La distinction entre les concepts « donnée, information, compétence » et le concept « connaissance » 2.2.1 Donnée et connaissance La donnée est une matière première stockée dans une base de donnée, elle est indépendante de l’être humain ; tandis que la connaissance n’est pas destinée pour le stock, elle a une dimension tacite, c'est-à-dire qu’elle est toujours dépendante de l’esprit humain. 2.2.2 Information et connaissance La connaissance est étroitement dépendante de l’individu qui la conçoit et qui la diffuse, tandis que l’information se place bien plus comme une source de données nourrissant les interprétations et les représentations de l’individu dans la construction de la connaissance et dans celle de l’action. Foray, dans son ouvrage 2 « Economie de la connaissance », distingue information et connaissance comme suit : • La connaissance possède quelque chose de plus que l’information ; elle renvoie à la capacité que donne la connaissance à engendrer, extrapoler et inférer de nouvelles connaissances et informations. Une personne qui possède des connaissances dans un certain domaine théorique ou 1

Herve BONNEFOY, « la gestion de la connaissance métier », in, http://dialog.acreims.fr/stitechnoreims/IMG/pdf/11-gestionprof.pdf, consulté le 17 aout 2009. 2 Dominique FORAY « Economie de la connaissance », éd la découverte, Paris, 2000, p.9.

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Chapitre I:

L’économie de la connaissance

pratique est capable de produire à la fois de nouvelles connaissances et de nouvelles informations. Ainsi, d’abord, la connaissance est fondamentalement une capacité d’apprentissage et une capacité cognitive, tandis que l’information reste un ensemble de données formatées et structurées ne pouvant par elles-mêmes engendrer de nouvelles informations. • La reproduction de la connaissance et la reproduction de l’information sont des phénomènes bien différents. La

reproduction de la

connaissance se fait par apprentissage, tandis que la reproduction de l’information s’effectue simplement par duplication. • La mobilisation d’une ressource cognitive est toujours nécessaire à la reproduction de la connaissance, tandis qu’une simple photocopieuse permet de reproduire une information. 2.2.3 Compétence et connaissance Si on parle de compétence, on sous-entend le domaine de l’action. La compétence est la capacité à mobiliser efficacement des connaissances dans un contexte donné afin de produire de l’action réussie ; c'est-à-dire que la compétence est la mise en œuvre de différents types de connaissances, de comportements adéquats vis-à-vis de situations, de processus de résolution de problèmes et d’interaction avec l’environnement. 2.3 L’articulation entre les concepts, « donnée, information, connaissance et compétence » Il existe une articulation entre les quatre (04) notions « donnée, information, connaissance et compétence ». La donnée représente ce que l’on a collecté ; elle constitue la matière première détectée par nos organes de perception en consommant une énergie faible ; ensuite, avec la juxtaposition de données de différentes natures, on aura une information stockée dans nos têtes, ou bien dans l’ensemble de moyens de stockage : ouvrages, base de données … L’individu va par la suite s’approprier cette information, l’enrichir 17

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

par son écoute, l’interpréter, ou encore la transformer et lui donner de la valeur pour devenir une connaissance comme le montre la figue n°2. Par la suite, les différents types de connaissances acquises par l’individu vont être transformés en actions à travers un processus de mise en en œuvre pour nous donner une compétence. Figure n°2 : De l’information à la connaissance

Source : W. GUECHTOULI, »dynamique du processus de transfert de connaissances au sein d’une communauté de pratique : une modélisation multi agent », thèse de doctorat, université Paul Cézanne, AIX-Marseille II, p.22. Cette articulation peut être représentée, soit sous forme d’une chaîne, soit sous forme d’une pyramide : Figure n°3 : L’articulation sous forme d’une chaîne :

 Données  informations  connaissances  compétences

(Veille)

Source : Manfred Marck, « L’organisation apprenante » comme système de transformation de la connaissance en valeur », RFG N° 69 Septembre – Octobre1992.

18

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Privées / internes

Figure n°4 : L’articulation sous forme d’une pyramide

Compétences

Mise en

Publiques / externes

Connaissance Appropriation Informations Sens Données

Source : Claire BEYOU, « Manager les connaissances », éd. Dunod, Paris, 2000.p.6.

3- Les deux catégories de connaissances de l’entreprise On distingue dans l’entreprise deux catégories de connaissances : les connaissances tacites et les connaissances explicites. En comparant la connaissance à un iceberg, ces deux catégories apparaissent mieux.

19

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Figure n°5: l’iceberg de connaissance.

Source : Sylvain MAHE, « démarche et outil actif de gestion de connaissance pour les PMI, PME », thèse de doctorat, université de Savoie, décembre 2000, p.32. Comme le montre la figure ci-dessus, la partie émergée correspond à la connaissance explicite, elle ne représente que la pointe de l’iceberg ; la partie immergée, quant à elle, représente la connaissance tacite, c’est à dire la part des connaissances que nous utilisons sans en avoir conscience. 3.1- La connaissance explicite (codifiée) La connaissance explicite est celle qui peut être transcrite dans des procédures structurées ou dans des raisonnements logiques ; bref, celle qui peut être transformée en information. Cette connaissance transformée en information

devient alors un

produit commercialisable, qui peut être facilement stocké dans des bases de données, reproduit en plusieurs exemplaires, transmis à travers des réseaux. Les connaissances explicites sont disponibles dans l’entreprise sous forme de base de données, de procédures, de plans, de modèles, d’algorithmes, de documents d’analyse et de synthèses.

20

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

3.2- La connaissance tacite La connaissance tacite est celle qui reste liée à l’intervention humaine. Elle ne peut pas être

ni traduite dans un langage informatique ni fixée dans un format

spécifique, elle est loin d’être vendue et acquise sur un marché. La qualification d’un travailleur comprend des connaissances codifiables mais aussi une part importante de connaissances tacites ; cependant, une personne qualifiée suit, dans son travail, de manière inconsciente, des règles qui ne sont pas connues en tant que telles mais, qui relèvent de sa qualification et de son expérience. La connaissance tacite fait référence à des actions que l’on peut réaliser sans être capable d’expliquer complètement la manière d’y parvenir ainsi que les aptitudes, les modes de raisonnement qui sont mis en œuvre de manière inconsciente. Selon Max Boisot (BOI 98), il existe trois types de connaissances tacites dans une organisation 1 : -

Les connaissances tacites qui ne sont pas exprimées parce que tout le monde les connaît et les considère comme « acquises » ;

-

Les connaissances tacites qui ne sont pas formulées parce que personne ne les comprend entièrement ;

-

Les connaissances tacites qui restent non explicitées, alors que certaines personnes les comprennent parce que le processus d’explicitation serait trop coûteux pour l’organisation. La transmission de la connaissance tacite ne passe pas par les ordinateurs et les

réseaux, elle passe par les formes d’interactions sociales proches de l’apprentissage. Ces deux catégories de connaissances (tacites et explicites) sont résumées dans la figure suivante :

1

Françoise ROSSION, « transfert des savoirs : stratégies, moyens d’action, solution adaptées à votre organisation », éd LAVOISIER, Paris 2008, p.41.

21

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Figure n°6 : les connaissances de l’entreprise

Source : Hervé BONNEFOY, op. cit . 3.3-La codification de la connaissance : 3.3.1 La codification de la connaissance : de quoi s’agit-il ? La codification de la connaissance est un processus de conversion d’une connaissance en un message, qui peut être ensuite manipulé comme de l’information. La codification est ce qui permet d’exploiter « cette propriété unique de l’homme, qui de pouvoir placer sa mémoire en dehors de lui-même » 1. La codification suppose un processus d’extension qui vise à convertir la connaissance tacite en connaissance explicite et un processus de représentation ou création de codes qui autorisent la communication des agents et la diffusion des informations grâce à l’encadrement sous

1

Dominique FORAY, « l’économie de la connaissance », éd LA DECOUVERTE, Paris, 2000, p.48.

22

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

forme informatique 1. Elle représente également la transformation de connaissances en formats qui facilitent leur transfert ; ces formats peuvent être des formules, des codes, des systèmes experts, des rapports, des mémos… 3.3.2- La connaissance codifiée, toute seule, est insuffisante ! Le processus de codification accompagne toujours la connaissance d’une irréductibilité par rapport à sa dimension initiale (tacite). La connaissance codifiée ne peut pas être suffisante pour entreprendre une action ; elle ne peut fournir que des solutions incomplètes, ce qui nous permet de dire que la connaissance codifiée ne peut être jamais la remplaçante de la connaissance tacite. Pour que les connaissances codifiées fournissent des solutions complètes et efficaces, l’agent économique doit mobiliser des connaissances supplémentaires à coté de ces connaissances codifiées. 3.3.3 La codification de la connaissance : une utilité pour l’organisation : La codification de la connaissance sert de solution pour de nombreuses situations de crises auxquelles l’organisation se confronte. Lorsque une organisation détient une population suffisamment large et solide possédant des connaissances tacites, elle aura évidemment des solutions pour énormément de problèmes ; mais dans le cas où l’organisation souffre d’une défaillance dans le marché interne de travail, la codification peut être une réponse à ce problème.

1

Evelyne ROUBY et Catherine THOMAS, « la codification des compétences organisationnelle », revue française de gestion, février 2004, n°149, p.51-68.

23

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Section 2 : Economie de la connaissance : quel phénomène ? L’OCDE a publié, dans son rapport en (2001),

que les économies

contemporaines « sont progressivement devenues des économies fondées sur la connaissance » 1. Alors qu’entend-on par le phénomène

« Economie de la

connaissance » ? 1- Economie de la connaissance : de quoi parle-t-on ? 1.1- Présentation de l’économie fondée sur la connaissance : La notion d’économie fondée sur la connaissance rend compte, aujourd’hui, que la connaissance devient un facteur de production décisif, à l’opposé de la société industrielle où le rôle primordial était joué par le capital et les matières premières. Cette notion est née avec la perception du rôle croissant de la création, la distribution et l’utilisation des connaissances dans le fonctionnement des firmes et des économies 2. L’économie du savoir au sens strict s’est progressivement élargie à partir de l’ouvrage de Maunoury 1979 « Economie du savoir » qui est considéré comme le précurseur de l’économie du savoir. Maunoury ajoute, à coté de formes délibérées de production et d’acquisition correspondant aux grandes institutions de l’éducation et de recherche, les vastes domaines des processus d’apprentissage qui décrivent les situations de plus en plus nombreuses où les savoirs sont produits dans le cadre des activités « régulières » de production et d’usage de biens et services. Selon Foray (2000), l’économie de la connaissance en tant que discipline est celle qui s’intéresse à la connaissance en tant que bien économique. Elle est différente de l’économie de recherche et de l’économie de l’innovation.

1

B.HANDEVILLE, A.GUEYE, H.GERADIN, « quelle articulation entre économie de la connaissance et développement ? », revue monde en développement, n°37, 2009, p.7-12. 2 Mourad DIANI, « Connaissance et performance : une nouvelle vision de la firme dans une économie basée sur la connaissance », acte de colloque interdisciplinaire « connaissance(s) et incertitude », AIX, en provenance, 27 septembre 2002, p.2, in, http://sites.univ-provence.fr/cies/osmose/actes2002/Diani_texte.pdf, consulté le 11 mars 2010.

24

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

2- Le développement des économies fondées sur la connaissance : De tout temps, la connaissance a été au cœur de la croissance économique et de l’élévation progressive du bien être –social. La capacité à innover, c’est-à-dire à créer de nouvelles connaissances et de nouvelles idées qui sont ensuite matérialisées dans des produits, des procédés et des organisations, a constitué historiquement le carburant du développement 1. Cela apparaît dans la mise en place des organisations et institutions efficaces dans la création et la diffusion de la connaissance depuis les corporations du moyen âge jusqu’aux grandes entreprises du 21éme siècle. La connaissance existe depuis toujours ; ce qui a changé avec l’apparition de l’expression « Economie de la connaissance », ce sont les modes d’acquisition, de transmission et de diffusion de la connaissance, ce sont également les modes de valorisation et de capitalisation de cette dernière. Selon FORAY, l’économie de la connaissance résulte d’un double phénomène 2 : • D’une part, une tendance longue, relative à l’augmentation de la ressource consacrée à la production et à la transmission des connaissances. • D’autre part, un changement technologique majeur, que certains observateurs qualifient de « troisième révolution industrielle » 3, avec l’avènement des nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC).

C’est donc la rencontre entre ces deux phénomènes qui jouent un rôle primordial dans le changement des mouvements du savoir (production, transmission), ce qui va se refléter directement sur l’économie.

1

Paul A.DAVID et Dominique FORAY, « une introduction à l’économie du savoir », revue internationale des sciences sociales, n°171, 2002, p.13-28. 2 Dominique FORAY, « l’économie de la connaissance », éd LA DECOUVERTE, Paris, 2000, p. 18. 3 David FLACHER et Dominique PLIHON, « Economie de la connaissance et l’immatériel », in, http://flacher.free.fr/Publications/CHAP_LIVRES/2007_FOUCHER/Chap3_DP_MB250507%20050607%20 (version%20n-2).pdf, consulté le 09 septembre 2010.

25

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

2.1- Une tendance longue à l’accroissement du rôle économique du savoir : 2.1.1- Le capital intangible : 2.1.1.1-Que représente le capital intangible ? Le capital intangible est constitué de deux parties : une partie représente les investissements de formation, d’éducation de recherche et développement, d’information et de coordination, c’est –à-dire des investissements consacrés à la production et à la transmission de la connaissance ; et l’autre partie correspond aux dépenses de santé, c’est-à-dire les investissements qui améliorent les caractéristiques physiques du capital humain. 2.1.1.2-La montée du capital intangible : Avec l’accroissement du rôle économique de la connaissance, les ressources naturelles -et leur abondance qui caractérise le 19eme siècle- ont perdu une bonne part de leur capacité explicative en ce qui concerne la disparité de production et de croissance entre les pays. Depuis le 20ème siècle, les économistes ont remarqué la substitution petit à petit du capital tangible par le capital intangible. Selon les statistiques de Hendricks (1994) 1 aux Etats unis, le stock de capital intangible devient équivalent au stock de capital tangible vers1973 et qu’il est aujourd’hui largement dominant. Nous pouvons affirmer selon le graphe ci-dessous, que la valeur des investissements intangibles a dépassé aux Etats unis celle du capital tangible depuis la fin des années quatre-vingt-dix.

1

Dominique FORAY, op.cit, p.20.

26

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Graphe n°1 : Le développement des actifs immatériels aux États-Unis Parts de l’investissement physique (en bleu) et immatériel (en rouge) dans les investissements des entreprises non agricoles aux Etats-Unis (en %)

Source : Rapport publié par le Conseil d’Analyse Economique, « les marchés de brevet

dans l’économie de la connaissance», Paris, 28 juillet 2010, in,

http://www.cae.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_brevets_CAE.pdf, consulté le 12 octobre 2010. L’investissement immatériel est également en passe de dépasser les investissements physiques dans la plupart des autres pays avancés, avec une légère avance du royaume- uni.

27

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Figure n°7:l’importance des investissements immatériels

Source : Rapport publié par le Conseil d’Analyse Economique, « les marchés de brevet dans

l’économie

de

la

connaissance»,

Paris,

28

juillet

2010,

in,

http://www.cae.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_brevets_CAE.pdf, consulté le 12 octobre 2010. 2.1.2- L’importance croissante de l’éducation Le développement de l’économie de la connaissance conduit à donner une place centrale au capital humain et notamment à l’éducation et à la formation tout au long de la vie. En effet, l’enseignement devient une offre de formation adapté aux besoins (supposés) des employeurs : quelles connaissances et quels savoir-faire ont acquis les étudiants lors de leurs cursus afin de faciliter leurs recrutements et de les mettre en concurrence. Tout les pays développés, certains pays d’Asie en tête, ont intégré le rôle de la formation initiale de niveau universitaire dans une économie du savoir puisque près de la moitié de la population des 25-34 ans est titulaire d’un diplôme de l’enseignement

28

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

supérieur, l’éducation a touché même les Hommes âgés de 34 à64 ans. Voir la figure suivante : Figure n°8: Taux d’obtention d’un diplôme de l’enseignement supérieur.

Source : David FLACHER et Dominique PLION, « Economie de la connaissance et de l’immatériel »,25 mais 2007, in, http://flacher.free.fr/Publications/CHAP_LIVRES/2007_FOUCHER/Chap3_DP_MB2 50507%20050607%20 (version%20n-2).pdf, consulté le 09 septembre 2010. « Une bonne pratique de la croissance passe par une amélioration de la qualité du système éducatif » 1 ; et pour améliorer le système éducatif, les pays engagés dans cette perspective doivent convaincre leurs citoyens qu’ils seront plus heureux en étant mieux formés, que leur pays sera plus riche et moins inégalitaire si les niveaux d’éducation sont supérieurs.

1

Pour plus d’information consultez l’ouvrage de Henri JORDA, « les universités et l’innovation : l’enseignement et la recherche dans l’économie des connaissances », éd L’HARMATTAN, Paris, 2007.

29

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

2.1.3 Le rôle stratégique de la recherche et développent (R&D) et des brevets 2.1.3.1 Le rôle stratégique de R&D La R&D est un processus qui combine des moyens en personnel et en matériel pour aboutir à des innovations comme la mise en œuvre de nouveaux procédés, la création de nouveaux produits. Au sein de l’économie de la connaissance, l’effort de R&D apparaît indispensable et même urgent ; il occupe une place croissante et stratégique. Les dépenses en R&D a crû de manière très importante dans les pays développés depuis le début des années 1980 :+100% dans l’UE, +130% aux EtatsUnis, +150% au japon en 25 ans. Elle représente 2à3% du PIB dans ces pays 1. La figure n°9 montre l’évolution des dépenses en R&D dans quelques pays. Figure n°9 : Dépenses en R&D en millions de dollars dans quelque pays.

Source : David FLACHER et Dominique PLION, « Economie de la connaissance et de l’immatériel »,25 mais 2007, in, http://flacher.free.fr/Publications/CHAP_LIVRES/2007_FOUCHER/Chap3_DP_MB2 50507%20050607%20 (version%20n-2).pdf, consulté le 09 septembre 2010. 1

David FLACHER et Dominique PLION, op.cit.

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Chapitre I:

L’économie de la connaissance

L’investissement en R&D est l’un des premiers facteurs de disparité entre les pays ; ainsi la Corée du sud et surtout la chine, sous l’effet d’un rattrapage des politiques volontaristes, connaissent des taux de croissance annuels moyens impressionnants des dépenses en R&D à coté des pays plus développés comme le montre la figure suivante. Figure n°10: taux de croissance de la dépense interne en R&D dans quelques pays, en dollars.

Source : David FLACHER et Dominique PLION, 2007, op.cit. 2.1.3.2 Les dépôts de brevets 1: L’économie de la connaissance connaît aujourd’hui des évolutions rapides ; la circulation des idées expérimente en effet des formes nouvelles et les échanges de brevets se développent rapidement en favorisant une allocation plus fluide des actifs immatériels. On constate notamment, depuis les trois dernières décennies, une croissance exponentielle des échanges inter-firmes de brevets sous la forme de transactions marchandes : des contrats de licence sont multipliés, des places de marchés intermédiaires ont émergé et des enchères de brevets ont même vu le jour.

1

Les statistiques donnée dans ce point sont issues de : Dominique GUELEC,Tierry MADIES, Jean Claude PRAGER, « les marchés de brevets dans l’économie de la connaissance», rapport du conseil d’analyse économique (CAE), Paris, 28 juillet 2010, in, http://www.cae.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_brevets_CAE.pdf, consulté le 17 aout 2010.

31

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Le nombre de brevets dans le monde en 2008 était de deux millions environ ; près de un million en 1990. Entre 1990 et 2007, le nombre de brevets déposés aux Etats-Unis (United States Patent and Trademark Office (USPTO)) a augmenté de 160% et celui déposé en Europe (Office Européen des Brevets (OEB)) de 110% (graphe n°2). Ces chiffres sont impressionnants, à tel point que certains observateurs ont parlé de « patent explosion » ou de « patent inflation ». La croissance du nombre de brevets a donc été reliée en premier lieu à celle du nombre et de la valeur des inventions à protéger. Graphe n°2 : Les dépôts de brevets aux Etats-Unis et en Europe

Source : Rapport publié par le Conseil d’Analyse Economique, « les marchés de brevet dans

l’économie

de

la

connaissance»,

Paris,

28

juillet

2010,

in

http://www.cae.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_brevets_CAE.pdf, consulté le 12 octobre 2010. 3- Le développement des technologies de l’information et de la communication (Tics): Le deuxième facteur structurant de l’économie de la connaissance est l’émergence de la vague des tics. 32

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

3.1- Que signifie les Tics ? Les notions de technologie de l’information et de communication (TIC) et de nouvelles technologies de l’information et de communication(NTIC) (en anglais, information and communication technologies, ICT), regroupent les techniques utilisées dans le traitement et la transmission des informations principales de l’informatique, de l’internet et des télécommunications. 3.2- L’investissement en TIC : Les investissements en termes de technologie de l’information et de communication ont évolué. Ils ont pris une part importante dans l’ensemble des investissements : ils sont passés de 12,7% à 27,8% entre 1980 et 2005 aux EtatsUnis, et de 7,4% à16, 4% en France comme le montre la figure ci-dessous. Figure n°11 : Part de l’investissement en tic dans l’investissement total.

Source : David FLACHER et Dominique PLION, « Economie de la connaissance et de l’immatériel »,25 mais 2007, in,http://flacher.free.fr/Publications/CHAP_LIVRES/2007_FOUCHER/Chap3_DP_M B250507%20050607%20(version%20n-2).pdf, consulté le 09 septembre 2010.

33

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

La part des investissements en TIC dans le PIB n’a pas cessé d’évoluer (comme le montre la figure ci-dessous). Cela s’explique par l’accroissement des investissements

en

TIC

(secteur

de

logiciel,

équipement

en

TIC,

télécommunication…) 3.4- L’usage des Tics dans les entreprises : Durant les années 1990, l’entreprise a joué le rôle d’une université des Tics : c’est dans l’entreprise que l’on s’est familiarisé avec le traitement de texte, le tableur électronique .En effet, les Tics ont pris une place majeure dans l’économie : 90% des entreprises ont désormais accès à internet alors que le web grand public est apparu récemment. Les usages des Tics dans l’entreprise ne cessent de s’étendre ; la part des salariés utilisant le télétravail en relation avec les systèmes informatiques de l’entreprise s’est considérablement accru pour toucher désormais 24% des salariés en 2006 (18% EN 2003) 1. 3.5- Les nouvelles formes d’organisation permises par les Tics : Le développement des usages de la connexion d’intranet, d’extranet, de site marchand, plus généralement d’une économie en réseau, a conduit à l’émergence de nouvelles formes d’organisation. Les entreprises peuvent externaliser plus facilement certaines activités qui ne sont pas dans leur cœur de métier ; elles peuvent procéder aussi à des transactions en ligne (des opérations d’achat et de vente) 3.6- Les Tics comme outil de formation Les Tics sont de plus en plus utilisés comme outil de formation. L’expansion de la formation à travers les Tics s’explique par la réduction des coûts liés à cette dernière (coûts de déplacement…), mais cela ne peut pas nier l’existence de plusieurs limites de l’apprentissage à distance.

1

Ces statistiques sont issues de l’article de David FLACHER et Dominique PLION, op.cit.

34

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Section 3: l’Algérie dans l’économie moderne : quelle place ? En se référant aux sections précédentes, on peut dire que le secret actuel de la croissance économique des pays développés et de la compétitivité de leurs entreprises réside dans les connaissances détenues par leurs ressources humaines. On remarque qu’à chaque fois qu’on parle de l’économie de la connaissance, on sous-entend les pays développés. Cette remarque nous conduit à s’interroger sur la place de l’Algérie - en tant qu’échantillon des pays en voie de développement - dans la nouvelle économie. 1- Economie de la connaissance en Algérie : une analyse macro-économique. 1.1- Economie de la connaissance en Algérie : Etats des lieux. 1.1.1- Etat des lieux des tics en Algérie 1 : Aussi bien du point de vue théorique que du point de vue empirique, les tics s’imposent comme un élément incontournable dans la problématique de la connaissance, tant du point de vue de leur production que de leur diffusion. Comme tout le reste des pays du Maghreb, en Algérie les tics sont d’introduction relativement récente 2. Elle recouvre essentiellement les téléphones mobiles, les ordinateurs et l’usage d’internet. 1.1.1.1-Réseau de téléphone : Comme on le sait, le réseau téléphonique se compose de lignes de fixes qui sont en phase de déclin et le téléphone portable qui s’est substitué au téléphone fixe. Le nombre d’opérateurs des lignes fixes a connu une stabilité ces dernières années (2005-2009), contrairement aux opérateurs des lignes portables qui ont connu une évolution rapide comme le montre tableau suivant : 1

Les chiffres et les statistiques données dans ce point sont issus de l’acte de conférence, « présentation de la stratégie de développement et tic en Algérie », le Caire, 28 Mars au 2 Avril 2009, in, www.koafec.org/admin/en/documents/file.jsp?filename=Algeria.pdf, consulté le 9 mars 2010. 2

Abdelkader DJEFLAT, « l’Economie fondée sur la connaissance : Etats des lieux et perspectives pour la l’Algérie », éd. DAR EL ADIB, Alger, 2006, p.18.

35

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Tableau n°1 : évolution du nombre d’opérateurs/prestataires en Algérie.

Source : Acte de conférence, « présentation de stratégie de développement et technologies de l’information et de communication en Algérie », le Caire, 28 Mars au 2Avril 2009. in,www.koafec.org/admin/en/documents/file.jsp?filename=Algeria.pdf, consulté le 9 mars 2010.

Le nombre d’abonnés du fixe et du mobile a progressé légèrement entre 2002 et 2003 ; mais à partir de 2003, ce dernier a augmenté rapidement. Graphe n°3 :Etat des lieux de la téléphonie en Algerie.

Source : Acte de conférence, « présentation de stratégie de développement et technologies de l’information et de communication en Algérie », le Caire, 28 Mars au 2Avril 2009. in,www.koafec.org/admin/en/documents/file.jsp?filename=Algeria.pdf, consulté le 9 mars 2010.

36

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

1.1.1.2-Réseaux de fibre optique : Le réseau de fibre optique a couvert uniquement 7000Km en 2000 en Algérie. À partir de 2001, ce réseau a connu une progression ; il a atteint une couverture de65740Km en 2008, ce qui explique l’amélioration des tics ces dernières années. Figure n°12 : Etat des lieux des tics (fibre optique)

Source : Acte de conférence, « présentation de stratégie de développement et technologies de l’information et de communication en Algérie », le Caire, 28 Mars au 2Avril 2009. in,www.koafec.org/admin/en/documents/file.jsp?filename=Algeria.pdf, consulté le 9 mars 2010.

• Internaute : Le taux de pénétration des internautes en Algérie a évolué de 2,1% en 2003 à 4,6% en 2004, à 5,95% en 2005, à 7,38 % en 2006 pour atteindre 9,5% en 2007. • Internet : L’évolution et l’amélioration des tics a touché également l’accès à internet haut débit ADSL :  En 2000 : il n’y avait aucun abonnement.  En 2006 : 300 000 abonnements.  En 2008 : 600 000 abonnements. Actuellement en Algérie, il existe plusieurs connectivités : WIFI, WLL, EV-DO, GPRS. 37

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

1.1.1.3-Services en ligne: Dans le cadre de la politique de développement plusieurs services ont été mis en ligne : • La consultation des comptes CCP et CNEP en ligne ; • Les formulaires des impôts sont mis en ligne et peuvent être téléchargés ; • La demande du casier judiciaire peut également se faire sur le web. 1.1.2 Etat des lieux de l’éducation : Bien que l’économie de la connaissance soit biaisée en direction de l’enseignement supérieur, il est important de connaitre la base éducative sur laquelle repose les études supérieures 1 1.1.2.1-Enseignement fondamental : Selon les statistiques données par ONS-Algérie, le nombre d’élèves de l’enseignement fondamental a évolué de 6 556 768 en 1997/1998 jusqu’à 6 739 064 en 1999/2000 ; cela est montré dans le tableau n°1. Tableau n° 2: évolution des effectifs de l’enseignement secondaire 1997/98

1998/99

1999/2000

4 719 137

4 778 870

4 843 313

- Dont : filles en %

46,49

46,65

46,76

3ème cycle fondamental

1 837 631

1 898 748

1 895 751

- Dont : filles en %

46,52

47,20

47,93

Total des élèves du

6 556 768

6 677 618

6 739 064

46,50

46,80

4

1er et 2ème cycles fondamental

fondamental - Dont : filles en %

Source : ONS-Algérie

1

Abdelkader DJEFLAT, op.cit, p. 21.

38

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

1.1.2.1- Enseignement secondaire : Le nombre d’élèves inscrit en secondaire a évolué entre 2000 et 2005. Cela est dû aux efforts fournis par l’Algérie dans le domaine de la scolarisation des enfants. Tableau n°3 : évolution des effectifs de l’enseignement secondaire

Elèves inscrits - Dont : filles

2000/01

2001/02

2002/03

2003/04

2003/04

975 862

1 041 047

1 095 730

1 122 395

1 123 123

56,15

56,24

56,73

57,54

57,73

en % Source : ONS-Algérie

1.1.2.2- Enseignement supérieur : Le nombre d’étudiants inscrit en graduation a évolué entre l’année 2000 et 2005. Cela est dû à l’importance donnée par l’Algérie aux études supérieures ces dernières années comme le montre le tableau n°4 Tableau n°4 : évolution de l’infrastructure fournie à l’enseignement supérieur 2000/01

2001/02

2002/03

2003/04

2004/05

Universités

17

25

25

26

26

Centres Universitaires

13

14

14

13

13

I.N.E.S.

6

2

2

2

2

E.N.S.

3

3

3

3

3

E.N.S.E.T.

1

1

1

1

1

Ecoles & Instituts

12

10

10

10

10

Source : ONS-Algérie

39

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

1.1.3 Etats des lieux de la R&D et l’innovation : 1.1.3.1-La recherche scientifique en Algérie : La recherche scientifique en Algérie demeure, tant du point de vue de la quantité que de la qualité, marquée du sceau de la médiocrité. Elle est loin de répondre aux exigences du développement social 1. L’Algérie dispose d’une infrastructure éducative importante, mais elle est mal exploitée en plus de l’absence d’une vision stratégique claire de la recherche et de la négligence du facteur humain, qui se trouve sous- employé. Ces facteurs joints à bien d’autres influent négativement sur le rendement et la qualité de la recherche scientifique en Algérie. 1.1.3.2-La fuite des cerveaux : Le monde connaît depuis longtemps un important mouvement migratoire des compétences, qui se fait généralement dans un sens unique : vers les pays riches et développés en cherchant de meilleures conditions de vie. C’est le cas de l’Algérie qui a connu ce phénomène depuis les années 80, et ce mouvement n’a pas cessé de progresser depuis. Au début, ce phénomène a concerné uniquement les jeunes diplômés envoyés à l’étranger par l’Etat algérien, mais maintenant, cela concerne en grande partie les cadres et chercheurs qui prennent l’initiative de quitter le pays avec leurs propres moyens. « Il n’ya pas de statistiques précises sur l’exode des compétences algériennes, mais les chiffres souvent cités par la presse situent à 500 000 (parfois 1.000.000) le nombre d’Algériens ayant un niveau universitaire et qui ont quitté le pays durant ces dernières années. » 2

1

Ahmed ROUADJA, « la recherche scientifique en Algérie »,le quotidien d’Oran, www.lequotidien-oran.com, 30 Octobre 2008. 2 Hayat KENDEL, « mobilité des compétences et gestion des connaissances en Algérie », in, http://isdm.univtln.fr/PDF/isdm33/isdm33_Hayat-Kendel.pdf,in, 02 janvier 2010.

40

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

1.1.3.3-La capacité d’innovation 1 : En Algérie, les dépenses en matière de recherche et développement représentent moins de 1% du PIB. Cette faible part s’explique en grande partie par la faiblesse du secteur privé dans l’investissement dans la recherche. L’innovation est plus au moins présente dans les grandes entreprises. En présence des statistiques concernant l’innovation, on prend comme indicateur le dépôt de brevets d’innovation. L’institut national de la propriété industrielle (INAPI) a enregistré jusqu'à présent plus de 2000 inventions protégées, dont 80% d’origine étrangère (ce qui nous donne une preuve du phénomène de fuite de cerveaux), les 20% restantes concernent les grandes entreprises nationales. 1.1.3.4-Les brevets : Le nombre de brevets déposé par les résidents d’une nation constitue l’un des indicateurs des efforts de recherche et développement fournis par cette nation. Le nombre de brevets en Algérie reste négligeable comparé aux pays avancés. Plusieurs entreprises en Algérie commencent à se distinguer par leur dynamique en matière de R&D ; à titre d’exemple, on site SAIDAL qui dispose de 120 2 chercheurs à plein temps, et qui a mis en place une politique active en matière de jointe venture et de partenariat avec les entreprises étrangères. 1.1.3.5-La propriété intellectuelle en Algérie : Plusieurs pays témoignent d’un fort intérêt pour le marché algérien, et trouvent des opportunités pour s’y implanter ; mais ils n’y ont pas encore investi. Il semble que l’un des freins est la protection de la propriété intellectuelle. La propriété intellectuelle en Algérie est mal protégée. Cela est confirmé officiellement par la décision des Etats-Unis qui a placé l’Algérie, le Canada et 1

Les statistique données dans ce point sont issues de l’article de Soumia GACEM et Khaled KHEBACHE, « le processus d’innovation dans les PME algériennes », in, http://fseg.univtlemcen.dz/larevue09/Soumia%20GACEM.pdf, in 13 février 2010. 2 A. DJEFLAT, op.cit, p.21.

41

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

l’Indonésie sur leurs listes noires des pays protégeant mal les droits de propriétés intellectuelles 1, ou ce qu’il est convenu d’appeler copyright. L’Algérie est classée sur la liste des grands pirates. En effet, des DVD, des CD audio ou MP3 sont proposés en vente libre dans les rues algériennes et chacun y trouve son compte ! Les logiciels d’ordinateurs, également protégés par la loi, n’échappent pas à la contrefaçon. 2- Economie de la connaissance en Algérie : une Analyse micro-économique. Après avoir testé les déterminants de l’économie de la connaissance en Algérie, nous pouvons conclure

que l’Algérie est en retard en termes d’économie de la

connaissance, mais elle essaie de s’améliorer en fournissant des efforts à différents niveaux (voir le point 3-). L’économie de la connaissance n’a pas touché l’Algérie, mais l’Algérie est touchée par le contexte mondial

de l’économie de la connaissance. Nous allons

essayer d’expliquer ce paradoxe à travers une analyse micro-économique plus précisément au niveau des grandes entreprises en l’illustrant avec quelques cas d’influence. 2.1- Cas de transfert technologique. Les grandes entreprises algériennes sont influencées par l’économie de la connaissance qui caractérise les pays développés. Cela apparaît lorsque les entreprises acquièrent une nouvelle technologie, c'est-à-dire de nouvelles machines fabriquées à base d’une innovation et bien sur des connaissances nouvelles et spécifiques. Les ingénieurs algériens se trouvent devant une situation très délicate ; ils ne peuvent pas manipuler ces machines, ce qui engendre un problème pour ces entreprises. Le recours aux techniques de gestion de connaissances constitue une solution en attendant que l’Algérie réalise sa propre économie de la connaissance.

1

Wafi MONCEF, « propriété intellectuelle : l’Algérie sur la liste noire des grand pirates », le quotidien d’oran, le 28 avril 2009, in, http://www.djazairess.com/fr/lqo/5120143.

42

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

2.2- Cas de nouvelles technologies de l’information et de communication. L’ère de l’économie de la connaissance se caractérise par l’accroissement des usages des NTIC dans les entreprises. L’Algérie est parmi les pays qui essayent de suivre la voie de cette nouvelle économie en intégrant les NTIC dans le fonctionnement de ses entreprises. L’intégration des NTIC dans les grandes entreprises algériennes engendre un changement radical au niveau de l’organisation du travail et au niveau des fonctions de leurs ressources humaines. Pour faire face à ce problème et pour s’adapter à ces changements, ces entreprises doivent recourir aux techniques de gestion de connaissances. 2.3- Cas de départs volontaires. L’emploi hautement qualifié est parmi les déterminants de l’économie de la connaissance. Ce facteur pousse la plupart des entreprises appartenant aux pays qui veulent s’inscrire dans cette économie à chercher ce type de main-d’œuvre. Cette recherche s’effectue au niveau des pays sous développés, en incitant leurs cadres à quitter leurs entreprises, en leur offrant de meilleures conditions de vie et un salaire inimaginable. Toutes ces incitations poussent la plupart des cadres des grandes entreprises algériennes à quitter leurs postes afin de trouver une meilleure valorisation de leurs connaissances pour améliorer leurs situations. De nombreuses entreprises algériennes souffrent de ce phénomène ; à titre d’exemple, on cite la compagnie aérienne « Air Algérie » qui est la première compagnie aérienne nationale, qui détient une flotte moderne et enregistre de bons résultats, mais malgré cela, elle voit progressivement partir ces pilotes et commandants de bord vers des compagnies telles que Fly Emirats, Qatar Air Ways, voir des low cost comme Atlas Blue, filiale de Royal Air Maroc. Officiellement, seule une dizaine de

43

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

ces pilotes ont quitté la compagnie Algérienne ; mais officieusement, ce chiffre atteint une centaine sur 300 1

3- Les perspectives de l’Algérie pour s’inscrire dans l’économie de connaissance : La stratégie e-Algérie 2013. Le gouvernement algérien a lancé un ambitieux programme baptisé e-Algérie 2013.Ce programme, doté d’un important budget (prés de 04 milliard), vise à hisser le pays parmi les trente (30) premiers pays du monde dans le domaine de l’économie du savoir et de l’innovation technologique ; il est articulé autour de treize axes majeurs. Pour chacun de ces axes, il est défini un ensemble d’objectifs majeurs et spécifiques à atteindre au cours des cinq prochaines années ainsi qu’une liste d’actions pour leur mise en œuvre. 3.1- les axes de stratégie e-Algérie 2013. Axe majeur 01 : Accélération de l’usage des TIC dans l’administration publique • L’introduction des tics et le renforcement de leur usage au sein de l’administration publique engendreront une transformation importante de ses modes de fonctionnement et d’organisation et de travail. Axe majeur 02 : Accélération de l’usage des TIC au niveau des entreprises • Soutenir l’appropriation des tics par les PME ; • Développer les applications pour l’amélioration des performances des entreprises ; • Développer l’offre des services en ligne.

1

Hayat KENDEL, op.cit.

44

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Axe majeur 03 : développement des mécanismes et des mesures incitatives permettant l’accès des ménages et des très petites entreprises aux équipements et aux réseaux. • Redynamiser l’opération Ousra Tic à travers l’octroi de microordinateurs individuels et de ligne haut débit, l’offre de formation et la disponibilité d’un contenu spécifique à chacun des segments de la population. • Augmenter considérablement le nombre d’espaces publics communautaires : cybercafés, bornes multimédia, techno parcs, maison de la science, etc. • Elargir le service universel à l’accès à internet. Axe majeur 04 :L’impulsion de développement de l’économie fondée sur le savoir. • Poursuivre le dialogue national gouvernement-entreprises initié dans le cadre du processus d’élaboration de la stratégie e-Algérie. • Créer toutes les conditions de valorisation des compétences scientifiques et techniques nationales en matière de production de logiciels, de services et d’équipements ; • Orienter l’activité économique dans les technologies de l’information et de la communication vers un objectif d’exportation. Axe majeur 05 : Renforcement de l’infrastructure de télécommunication à haut et très haut débit. • Sécurisation des réseaux. • Qualité de service des réseaux. • Gestion efficace du nom de domaine « .dz ». Axe majeur 06 : le développement des compétences humaines. • Refonte de l’enseignement supérieur et de la formation professionnelle dans le domaine des tics ; • Enseignement des tics pour toutes les catégories sociales. 45

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Axe majeur 07 : renforcement de la recherche et développement et de l’innovation. • Les objectifs spécifiques considérés ont trait à l’organisation ; • La programmation ; • La valorisation des résultats de la recherche ; • La mobilisation des compétences ainsi que l’organisation du transfert de la technologie et du savoir faire. Axe majeur 08 : mise à niveau du cadre juridique (législatif et réglementaire) national. • La mise en place d’un environnement de confiance favorable à la gouvernance électronique ; • La définition d’un cadre législatif et réglementaire approprié. Axe majeur 09 : information et communication. • Elaboration et mise en œuvre d’un plan de communication sur la société de l’information en Algérie ; • Mise en place d’un tissu associatif comme prolongement de l’effort gouvernemental. Axe majeur 10 : valorisation de la coopération internationale. L’appropriation des technologies et le savoir faire ainsi que le rayonnement de l’image du pays : • Participer activement au dialogue et aux initiatives internationales ; • Montrer les partenariats stratégiques.

46

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Axe majeur 11 : Mécanismes d’évaluation et de suivi. • Définir un système d’indicateurs de suivi et d’évaluation permettant de mesurer l’impact des tics sur le développement économique et social ; • Evaluer périodiquement la mise en œuvre du plan stratégique e-Algérie 2013. Axe majeur 12 : Mesures organisationnelles. La mise en place d’une organisation institutionnelle cohérente s’articulant autour de trois niveaux : • L’orientation ; • La coordination intersectorielle ; • L’exécution. Axe majeur 13 : Moyens financiers. Un budget-programme stratégie e-Algérie 2013 sera élaboré, en fonction des étapes et des phases prévues pour son exécution, et présenté annuellement jusqu’à sa finalisation avec une consolidation durant la période 2009-2013.

47

Chapitre I:

L’économie de la connaissance

Conclusion du chapitre I : Après avoir étudié brièvement le concept « connaissance » et le concept « économie de la connaissance » en général puis en Algérie, il est possible d’apprécier les points suivants : • La connaissance a pris une importance ces dernières années. Ce concept est différent des concepts suivants : donnée, information et compétence, mais il existe une articulation entre eux. Dans l’organisation, la connaissance a pris deux formes : une forme explicite (connaissances codifiées) et une forme tacite (connaissance non codifiées). • L’économie de la connaissance signifie que la connaissance est devenue un facteur de production plus important que les facteurs traditionnels (capital, matières premières). Ce phénomène est reconnu a travers la montée en puissance des déterminants suivants : investissement immatériel, éducation, recherche et développement et investissement en TIC. • Les grandes entreprises algériennes sont influencées négativement par le contexte mondial de l’économie de la connaissance (voir section3). Pour surmonter ce problèmes, ces entreprises doivent recourir aux techniques de « gestion de connaissances » que nous allons détailler dans le chapitre suivants.

48

Chapitre II : la gestion de la connaissance.

Chapitre II: Introduction du chapitre II

La gestion de la connaissance :

La gestion des connaissances devient depuis quelques années une préoccupation industrielle majeure, que ce soit pour faire face à des pertes de connaissances suite aux départs de personnes, ou pour que les entreprises utilisent mieux les connaissances qu’elles possèdent, ou pour faire face aux nouvelles exigences d’une économie mondialisée, ou encore pour acquérir un nouvel avantage concurrentiel. Dans ce chapitre, nous proposerons en premier lieu une revue de la littérature que nous avons choisie pour expliquer notre problématique ; puis dans un second lieu, nous présenterons les points essentiels de la gestion des connaissances ; et enfin, en dernier lieu, nous présenterons les éléments fondamentaux nécessaires à une démarche KM.

49

Chapitre II:

La gestion de la connaissance

Section 1: Le cadrage théorique de la gestion des connaissances. Notre problématique tourne autour de la manière à travers laquelle les entreprises publiques algériennes appliquent une démarche KM ainsi que les facteurs qui sont à l’origine de l’adoption de cette démarche. L’approche socio-technique sert de fondement à notre recherche, car elle permet d’identifier les axes importants à explorer et d’intégrer le contexte social et technique dans lequel se réalise l’intégration des connaissances. Les fondements théoriques qui structurent notre recherche se base également sur la théorie des ressources, ou «ressource based-view », en tant que macro-théorie qui inclue celle basée sur la connaissance. 1- L’approche fondée sur les ressources. 1.1- Aperçu sur la notion de ressource. 1.1.1- Genèse de la notion de ressource. Les ressources sont un actif de base intervenant dans les processus global de production de biens ou de services d’une entreprise ; elles constituent l’unité de base qui détermine l’ensemble de l’activité de l’entreprise ; elles sont définies par Jean-Luc Arrégle comme « des actifs spécifiques à l’entreprise. Il n’existe pas de marchés sur lesquels ces ressources s’échangent. Elles peuvent être tangibles ou intangibles, et sont crées à partir d’inputs qui sont transformés par l’entreprise en actifs spécifiques. Les grandes

catégories

de

ressources

sont

financières,

physiques,

humaines,

technologiques, organisationnelles, et la réputation ». 1 Les ressources découlent de la volonté de décrire avec précision l’ensemble du potentiel de l’entreprise. A l’origine, c’est la volonté de réfléchir autrement à la cohérence du développement de l’entreprise qui conduit les auteurs à s’intéresser aux ressources.

1 - Jean-Luc ARREGLE, « analyse ressource based et identification des actifs stratégiques », RFG, n° 108, Mars Avril 1996, p. 25-36 50

Chapitre II:

La gestion de la connaissance

Penrose (1959), puis Rubin (1973) cherchent à comprendre comment les entreprises déterminent leur choix d’activités, en fonction des ressources dont elles disposent. Rubin s’est basé sur les idées et les travaux de Penrose ; il tente de mettre au point un modèle afin de comprendre le développement de l’entreprise ; il définit une ressource comme un « input » spécifique qui permet à l’entreprise d’accomplir une tâche particulière. Cette ressource est constituée d’individus et d’actifs qu’elles utilisent. Au début des années quatre-vingt, cette approche s’est renouvelée à travers les travaux de Wenerfelt qui a repris l’idée de Pensose, en précisant que les ressources et les produits constituent, pour une entreprise, les deux faces d’une même pièce. Chaque produit nécessite l’utilisation d’une même ressource, et chaque ressource peut être utilisée pour plusieurs produits 1 , selon lui, la ressource est « tout ce qui peut être considéré comme une force ou une faiblesse d’une entreprise donnée ».2 Au cours des années quatre-vingt-dix, les auteurs ont étendu la notion de ressource à l’ensemble de la démarche stratégique, c'est-à-dire comprendre l’ensemble des mécanismes de développement à partir d’un portefeuille de ressources. Parmi ces auteurs, Colis (1991) qui a essayé d’identifier les apports de l’analyse fondée sur les ressources à la compréhension de la concurrence ; son analyse dépasse la vision de la firme comme un couple produits-marchés pour aboutir à une vision de la firme comme un ensemble d’actifs tangible et intangible. 1.1.2- La classification des ressources : Les ressources de l’entreprise peuvent être classées en trois catégories, ressources tangibles, ressources intangibles, ressources humaines. elles peuvent être réduites uniquement en deux catégories : ressources tangibles (qui incluent les ressources humaines) et ressources intangibles. 1

Emmanuel METAIS, « Stratégie et ressources de l’entreprise théorie et pratique », ed Economica, Paris, 2004, p 28. 2 Emmanuel METAIS, 2004, op.cit. P.33.

51

Chapitre II:

La gestion de la connaissance

Dire qu’une ressource peut être tangible ou intangible, signifie qu’elle possède une existence matérielle ou non. 1.1.2.1-Les ressources tangibles : Les ressources tangibles concernent tous les éléments d’une entreprise ayant une existence physique ou financière ; les ressources physiques sont les plus visibles : la localisation, la taille, la sophistication et la flexibilité des usines, les réserves minières et forestières, les équipements de transport, de transformation, de communication, ou les immeubles de bureau spécialisés. Les ressources financières sont très vite identifiées par les banquiers, les comptables et les financiers : taille des fonds propres et réserves, capacité d’emprunter sur le long et le moyen terme, ou sujette à appréciation comme les prévisions à marges brutes d’autofinancement pour les années futures 1. 1.1.2.2-Les ressources intangibles : Les ressources intangibles sont fondées sur l’information et les savoirs ; elles n’ont pas d’existence physique ; elles correspondent à « l’accumulation d’éléments dérivés du processus de production de l’entreprise ».2 Selon Emmanuel METAIS, le savoir organisationnel découle du processus d’apprentissage organisationnel et du capital de marque de la qualité des produits. Il a classé les ressources intangibles ou immatérielles en deux groupes : • Le savoir organisationnel constituant un ensemble de ressources intraorganisationnelles,

développées

par

apprentissage.

Il

correspond

aux

connaissances collectives, qui dépassent la somme des connaissances individuelles. • Les ressources intangibles « marginales » ou « frontière », issues des biens entre l’entreprise et son environnement, telles que la fidélité du consommateur, le facteur travail, la confiance publique, les savoirs issues des partenariats. Les 1 2

Michel GHERTMAN, « Stratégie de l’entreprise : théorie et actions, éd Economica, Paris, 2004, P.95. Emmanuel METAIS, op.cit. P.35.

52

Chapitre II:

La gestion de la connaissance

ressources marginales dépassent les frontières de l’organisation, par opposition au savoir organisationnel.

La classification des ressources est résumée dans le tableau suivant : Tableau n° 5 : Classification générale des ressources.

Ressources tangibles

Ressources intangibles Organisationnelles

Marginales ou frontières

Installations.

Savoir organisationnel.

Clients : réputation, image.

Machines.

Technologique.

Fournisseurs

Hommes.

Managérial.

Réseaux.

Capital

financier

comptable.

et Système

d’information

process.

Brevets, licences, contrats. Source : Emmanuel METAIS, op.cit, P. 37. 1.2.3- Les caractéristiques des ressources : Une ressource ne peut être classifiée de stratégique que lorsqu’elle dispose des caractéristiques suivantes : 1.2.3.1-Valeur et rareté : La valeur et rareté sont des attributs de ressources qui leur donnent un caractère stratégique. Une ressource a, en effet, de la valeur lorsqu’elle permet à la firme d’exploiter une opportunité, de résister à une menace ou de neutraliser les forces des concurrents. Une ressource valorisable permet un accès à un grand nombre de marchés, et représente une contribution significative à la valeur du produit final pour le client. La rareté d’une ressource signifie qu’elle est détenue par un nombre limité seulement de firmes, idéalement une seule. 53

Chapitre II:

La gestion de la connaissance

1.2.3.2-Imitabilité imparfaite : La ressource doit être difficilement imitable afin d’empêcher les concurrents de répliquer la stratégie. Les ressources de la firme sont peu imitables : -

lorsqu’elles résultent de son histoire particulière ;

-

Lorsqu’elles sont des constructions sociales complexes qui ne peuvent être détachées du contexte qui leurs ont donné naissance.

-

Quand il est difficile pour une firme, et à fortiori pour ces concurrents, d’identifier et d’expliquer la relation de causalité liant ressources et performances.

1.2.3.3-La non substituabilité: Pour conserver sa valeur, la ressource ne doit pas avoir de substitues aisément accessibles. Cette condition conduit à l’existence et au maintien d’un avantage concurrentiel. Michel GHERTMAN, dans son ouvrage 1 , a illustré cette caractéristique par l’exemple suivant : des ingénieurs logiciels formés dans les meilleures écoles indiennes ne pouvant être interchangés avec des homologues américains ou français. Dans un environnement concurrentiel, cette caractéristique peut ne pas être durable ; un portefeuille de ressources considéré peu substituables au temps t, peut devenir substituable au temps t+1 si les règles du jeu concurrentiel dans l’industrie ont changé. 1.2- Présentation de l’approche fondée sur les ressources: L’approche fondée sur les ressources est proposée par l’économiste Edith Penrose en 1959. Ses origines s’inscrivent dans une théorie générale de la croissance de la firme. Penrose a commencé par comprendre pourquoi certaines entreprises parviennent à croître durablement au moment où les autres échouent.

1

Michel GHERTMAN, op.cit, P 94.

54

Chapitre II:

La gestion de la connaissance

Cette théorie ne s’est généralisée que lorsque le contexte est devenu hyper compétitif où la croissance est difficile à atteindre. L’approche fondée sur les ressources s’est renouvelée à travers les travaux de Wernerfelt 1. Lorsqu’il a éprouvé de grandes difficultés pour expliquer à ses étudiants les différences entre les entreprises exerçant les mêmes activités dans les mêmes environnements 2, Wernerfelt est le premier qui a utilisé le terme « ressource basedview » dans un article d’une revue académique (1984). C’est autour de cet article que « RBV » s’est formée ; par la suite, plusieurs courants se sont succédés pour élargir l’approche fondée sur les ressources à d’autres domaines. A côté du courant de l’approche basée sur les ressources (RBV) qualifiée de pur, trois grands courants ont été distingués : le courant « compétence based-view », le courant « dynamics capabilities » et le courant « Knowledge based-view » qui s’est développé ces dernières années et qui a un apport direct avec notre thématique 3.

1.2.1- La firme dans l’approche fondée sur les ressources : L’approche fondée sur les ressources consiste à définir la firme comme un portefeuille de ressources ou un ensemble d’actifs élémentaires déterminants les aptitudes organisationnelles. En effet, Penrose la considère comme une collection de ressources productives organisées dans un cadre administré 4. Il considère aussi que la firme tire son identité et ses performances des ressources qu’elle exploite et qu’elle génère.

1

Wernerfelt : Professeur de stratégie d’entreprise. Jean-Claude TARONDEAU « Le management des savoirs », ed PUF, Paris, 1998, p. 56. 3 Cité par Houda GHOZZI, « l’approche par les ressources et les compétences en tant que théorie de la firme : apports, limites et aménagement nécessaires », centre de recherche en management et organisation in http://www.strategie-aims.com/events/conferences/6-xviieme-conference-de-l-aims/communications/1680lapproche-par-les-ressources-et-les-competences-en-tant-que-theorie-de-la-firme-apports-limites-etamenagements-necessaires/download consulté le 02 janvier 2011. 4 Oliver BOUBA-OLGA, « l’économie de l’entreprise », éd du seuil, Paris, 2003, p.112. 2

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Chapitre II:

La gestion de la connaissance

1.3- L’approche fondée sur les ressources et la gestion de connaissance: 1.3.1- La connaissance : un actif stratégique : Les actifs stratégiques sont les ressources, les capacités et les compétences de la firme susceptibles de générer des rentes ou quasi-rentes durables. 1 La connaissance peut procurer un avantage concurrentiel durable parce qu’il existe des connaissances qui ont une valeur et qui sont rares et aussi immobiles (difficilement imitables, non substituables) : on parle des connaissances cruciales de l’entreprise. • La valeur : lorsqu’une entreprise possède des compétences hautement qualifiées, elle pourra toujours répondre aux aléas de l’environnement ; ce qui lui permet de résister et de garder sa position de Leader sur le marché. • La rareté : cette caractéristique concerne les connaissances tacites des cadres dans une même entreprise, même s’il existe plusieurs cadres dans une même entreprise mais chacun possède des connaissances propres et qui lui sont spécifiques. Il ne pourra pas les formaliser facilement, ce qui les rend rares. • L’imitabilité imparfaite : une entreprise possède quelques connaissances qui ne peuvent pas être imitées : ce sont les connaissances qui résultent de sa trajectoire, c'est-à-dire des contextes différents et difficiles auxquels elle s’est confrontée. Les savoirs tacites et procéduraux sont aussi rares parce qu’ils sont le résultat d’expériences passées, stockées dans des mémoires procédurales ou de jugements individuels ou collectif et elle ne peut être restaurées que par ceux qui ont été les acteurs des expériences passées. • La non substituabilité : les connaissances d’une entreprise peuvent être non substituables ; à titre d’exemple, le savoir-faire accumulé au fil des années ou bien l’expérience. En effet, les départs en retraite et les départs

1

Jean-Claude TARONDEAU, op.cit. P. 60.

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Chapitre II:

La gestion de la connaissance

volontaires des cadres expérimentés constituent une perte pour une entreprise. 1.3.2- L’apport de l’approche fondée sur les ressources à la gestion de connaissances : Dans une économie de savoir et de la connaissance où l’essentiel des avantages concurrentiels repose sur l’immatériel et la connaissance, où la valeur ajoutée provient de la matière grise, le modèle de Penrose trouve toute sa pertinence.1 Penrose a placé la création des connaissances nouvelles et les capacités d’apprentissage au cœur de la croissance et du développement des organisations. Il a conféré à la connaissance une valeur économique au même titre que toute autre ressource matérielle. Il a ouvert la voie à une nouvelle théorie économique qui doit placer le savoir au centre du processus de création des richesses. Dans la continuité des travaux de l’approche fondée sur les ressources, la théorie fondée sur le savoir, ou knowledge-based view (KBV), a connu un développement important ces dernières années. Le courant (KBV) a été développé depuis la fin des années 1990. Il se focalise sur une ressource particulière : le savoir. Il le considère comme étant indispensable à la réussite d’une entreprise. Ce courant se focalise sur les théories de l’apprentissage, sur le processus de création, de développement, de capitalisation des acteurs de l’organisation 2. Parmi les principaux auteurs qui ont développé ce courant, nous citons : Grant, Spender, Kogut et Zander, Conner et Prahalad. Ces derniers ont intégré, dans leur analyse, les principaux paramètres suivants : le savoir, l’apprentissage, la gestion et la création du savoir.

1

Emmanuel METAIS, op.cit. P.9. Ibrahima FALL, « Approche « gestionnaire » de la capacité organisationnelle et pilotage du progrès : Apports d’un dispositif pionnier de gestion des capacités organisationnelles dans une entreprise mondialisée », thèse de doctorat, l’Ecole des Mines de Paris, décembre 2008, p.36.

2

57

Chapitre II:

La gestion de la connaissance

Selon Kogut et Zander (1992), les firmes sont les plus efficaces que le marché pour créer et transférer la connaissance. La connaissance est détenue par les individus mais aussi inscrite dans les principes organisationnels qui amènent les individus à coopérer volontairement 1. Grant, à son tour, a défini la firme comme une institution qui permet d’intégrer les connaissances spécialisées que détiennent certains individus ; il propose la définition de la KBV dans le champ stratégique ; il considère la connaissance tacite comme source d’avantage concurrentiel durable 2 . L’apport du courant KBV est appuyé par d’autres courants, en effet, Nonaka et Takeuchi 3 considèrent également le savoir comme un facteur important dans la réussite d’une entreprise ; ainsi, ils signalent dans leur ouvrage que « Dans une économie où la seule certitude est l’incertitude, la seule source sûre d’avantages concurrentiels durables est le savoir » 4 Le courant fondé sur le savoir ou le KBV offre non seulement une vision du savoir en tant que ressource, mais il suggère également que la gestion de connaissances constitue une capacité organisationnelle qui contribue à l’avantage concurrentielle des organisations capables d’exploiter pleinement les connaissances de leurs employés, de leurs clients et celles de l’entreprise elle-même 5 . La notion de capacité organisationnelle représente « le savoir collectif et tacite d’une entreprise concernant l’initiation ou la réponse au changement, à travers des processus, des procédures et des systèmes organisationnels intégrés dans des modes de comportement, des réseaux informels et des relations interpersonnelles » 6 . Amit et Schomeker définissent également la capacité organisationnelle comme « l’aptitude d’une entreprise à déployer ses ressources » 7. La capacité organisationnelle est très 1

Isabelle CORBETT, « entre discours stratégique et pratique organisationnelle », l’école centrale de Paris, 17 Novembre 2009, p.24. 2 R.M GRANT, «Toward a knowledge-based theory of the firm” strategic management journal, vol 17, 1996, p.109-122. 3 Sont deux auteurs psychociologues, ils inscrivent aussi dans le courant de l’apprentissage organisationnel. 4 I. Nonaka, H. Takeuchi, « La connaissance créatrice : dynamique de l’entreprise apprenante », éd de Boeek université, Paris, 1997, p.37. 5 L. PREFINTAINE, N. DROUIN, J. BEN MENSOUR, « Les sept jalons d’une gestion du savoir efficace », revue Française de gestion, N° 197, 2009, P. 15-33. 6 E. METAIS, op.cit. P 52. 7 E. METAIS, op.cit. P 53

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La gestion de la connaissance

importante pour une organisation ; elle détermine l’innovation, l’apprentissage organisationnel et le transfert de l’information et des connaissances 2- L’approche socio-technique : 2.1- Présentation de l’approche : L’approche socio-technique est initiée par Tavistock instituts ; elle est née suite à la crise des deux écoles précédentes : l’école classique et l’école des relations humaines. 1 L’institut Tavistock est fondé par les deux psychosociologues E.L Triste et F. E Emery, à Londres en 1946, pour l’étude des problèmes de travail. Pendant plus de vingt ans, ils conduisirent, avec d’autres chercheurs sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective socio-technique, c'est-à-dire dans une optique d’optimisation à la fois de l’organisation sociale et de l’organisation technique du travail 2. Le point de démarrage de cette approche est l’impact du système social, de la technologie et de l’environnement externe sur le comportement des individus et des groupes au sein de l’organisation. -

La conceptualisation de l’approche socio-technique repose sur la notion de système socio-technique ouvert, qui met en avant l’importance d’analyser les structures et les processus de l’entreprise dans leur interrelation et de prendre en compte les besoins d’adaptation à l’environnement ; ce qui rend cette approche multi-dimensionnelle qui tente d’englober toutes les variables qui peuvent expliquer le comportement des individus et la performance de l’organisation. 3

R. MARCINIAK, « théorie des organisations », université de Paris X Nanterre UFR SEGMI in google, consulté le 19 janvier 2011. 2 Laurent BELANGER, « Les stratégies des organisations), revue relation industrielle, vol 27, n°4, 1972, p : 633654. http : //id.er 4dir.org/iderudit/02830, in 12 fevrier 2011. 3 H. Ben Aissa, centre de gestion scientifique, « stratégie des ressources humaines en conception : une démarche démarche socio-technique », école des Mine de Paris in http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-desactes/2000ben-aissa007.pdf, consulté le 11janvier 2011. 1

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2.2- La firme dans l’approche socio-technique : L’approche socio-technique diffère des écoles précédentes (école classique, école relation humaines, …) dans le sens où elle envisage la firme comme système ouvert sur son environnement et que ces firmes sont composées de deux soussystèmes fortement interdépendants [Emery (1959), Trist (1971), Fox (1995), Trist et Benforth (1987)] 1 : -

Le système technique (équipement, ensemble de procédure).

-

Le système social (ensemble des rôles et relation entre les personnes qui rendent le système technique opérationnel).

L’approche socio-technique considère également l’organisation comme un construit social structuré par les acteurs (individuel ou collectif) et par des systèmes de relations et de communication ; ce qui conduit l’organisation à passer d’un système « imposé » dans l’approche technico-productive à un système « construit » dans lequel se met en place une régulation conjointe entre les acteurs pour définir les règles de fonctionnement interne et les usages ; ainsi « les travaux de Crozier et Fridberg (1977) nous permettent de considérer l’organisation comme une forme repérable où ont lieu des actions collectives » 2. -

La technologie est perçue comme structurante dans la mesure où elle détermine les usages. Cette vision enveloppe non seulement la dimension technique, mais elle insiste sur la dimension sociale ainsi que sur l’idée que l’organisation des groupes de travail repose à la fois sur la technologie à laquelle ils recourent et sur les comportements individuels ; le tout forme un système socio-technique.

En définitive, nous pouvons dire que la firme, dans l’approche socio-technique est un atout qui réunit la dimension humaine et la dimension technologique ; ainsi, 1

Hazem Ben Aissa, op.cit. Sebastien TRAN, « SI : une mise en perspective organisationnelle des paradigmes de conception », acte de communication au colloque de l’AIM, 13 au 14 décembre 2008, université paris Dauphine in http://www.ecolemanagement-normandie.fr/upload/editeur/CR66.pdf, consulté le 13 février 2011.

2

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Trist a développé l’idée que l’organisation du groupe de travail ne dépend ni de la technologie, ni des comportements individuelles, mais des deux à la fois.

2.3- L’apport de l’approche socio-technique avec la gestion de connaissance 1: L’approche socio-technique encadre le contexte social et technologique de la gestion des connaissances, c'est-à-dire un contexte organisationnel et individuel d’une part et un contexte informationnel et instrumental, d’autre part. 2.3.1- Le contexte organisationnel et individuel: Le contexte organisationnel et individuel inclut les interactions sociales déterminantes et importantes à l’intégration du savoir au sein des équipes impliquant plusieurs départements comme l’expérience de l’organisation dans la réalisation de ses projets, les pratiques de partage et de collaboration plus ou moins rôdées et incorporées au sein de l’organisation pour atteindre ce qui est appelé « une communauté sociale créatrice de savoir ». La dimension sociale était aussi au centre des préoccupations et des travaux reliant l’approche socio-technique avec la gestion des connaissances ; ainsi, kalpan et Norton (2004) ont identifié la dimension sociale comme une composante principale du capital organisationnel qui permet à une organisation de mobiliser et de maintenir ses processus d’échange requis pour exécuter sa stratégie. Selon kalpan et Norton, ce capital se manifeste par le partage de la compréhension de la mission, de la vision, des valeurs et de la stratégie corporative en plus d’un partage large du savoir à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise. 2.3.2- Le contexte informationnel et instrumental: Le contexte informationnel et instrumental enveloppe tous les outils : les bases de données, les bibliothèques, le matériel, le logiciel et le réseau. Il s’agit d’une infrastructure qui supporte, d’une part, l’échange, la communication et la collaboration et d’autre part, qui permet de rendre accessible tout «le référentiel savoir» qui 1

Cet apport est cité par L. PREFINTAINE, N. DROUIN, J. BEN MENSOUR, « Les sept jalons d’une gestion du savoir efficace », revue Française de gestion, N° 197, 2009, P. 15-33.

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constitue le capital à, échanger à partager ; il s’agit d’un capital informationnel. Selon kalpan et Norton (2004), l’infrastructure se classe en deux catégories: -

L’infrastructure technique qui inclut les technologies comme le mainframe et les réseaux de communication.

-

L’infrastructure applicative bâtie sur la base de l’infrastructure technique et incluant les logiciels, les informations, les savoirs, les standards, les leçons apprises et les meilleurs pratiques qui supportent les processus internes.

2.4- La comparaison entre l’approche socio-technique et l’approche fondée sur les ressources: Notre comparaison pour l’approche socio-technique et l’approche fondée sur les ressources se limite au contexte de notre recherche c'est-à-dire au contexte de la gestion des connaissances. Le courant fondé sur le savoir (KBV) insiste sur l’intégration du savoir au sein de l’entreprise en tant que ressource indispensable à la réussite de l’activité d’une entreprise, ce qui explique le contexte d’émergence et d’évolution du KM ; il s’agit de l’économie de la connaissance qui place la connaissance en tête des ressources de l’entreprise. Le courant KBV explique également la gestion des connaissances à travers la capacité organisationnelle qui constitue la capacité d’une entreprise de juger qu’elles sont ses connaissances cruciales, c'est-à-dire son cœur de métier pour pouvoir par la suite les déployer en vue de faire face aux aléas de l’environnement. L’approche socio-technique à son tour explique l’ensemble des interactions sociales importantes à l’intégration du savoir ainsi que les pratiques du partage ; elle considère la dimension sociale, le capital organisationnel qui mobilise et maintient le processus d’échanges de connaissances (Kalpan et Nortan 2004) 1. Au même titre que la dimension sociale, l’approche socio-technique intègre la dimension technique pour expliquer la gestion des connaissances ; elle considère cette dimension comme un 1

L. PREFINTAINE, N. DROUIN, J. BEN MENSOUR, op.cit.

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ensemble d’infrastructures qui supporte le processus d’échanges et de communication et qui permet aussi de rendre les connaissances susceptibles d’être échangés accessibles. D’après notre analyse, nous pouvons qualifier la relation entre l’approche sociotechnique et l’approche fondée sur les ressources comme complémentaire : le courant KBV insiste sur l’intégration de la connaissance au sein de l’entreprise ainsi que sa mobilisation à travers la capacité organisationnelle, et cela nécessite l’intervention à la fois de la dimension sociale et de la dimension technique La figure suivante permet d’illustrer cette relation : Figure n°13: les fondements théoriques de la gestion du savoir.

Source : L. PREFINTAINE, N. DROUIN, J. BEN MENSOUR, « Les sept jalons d’une gestion du savoir efficace », revue Française de gestion, N° 197, 2009, P. 15-33.

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Section 2 : La gestion des connaissances : présentation La compétitivité entre les entreprises prend aujourd’hui une dimension où les connaissances sont considérées comme le facteur clé du succès, ce qui suppose de mettre en place une gestion de connaissances (knowledge management) afin de permettre leur création, leur diffusion, leur protection et leur renouvellement pour préserver la compétitivité. 1- Gestion des connaissances : de quoi parle-t-on ? Avant d’entamer la définition de la gestion des connaissances, on va essayer de cerner son champ de pratique à travers quelques mots clés : • Une démarche managériale et/ou gestionnaire : la démarche de la gestion des connaissances ne se fait pas au hasard. • Une approche collective : passer de l’individu gestionnaire de son propre savoir à une gestion du savoir collectif. • Une inscription dans le temps : la gestion des connaissances est une démarche à long terme. • Une ressource capitale à mobiliser : la gestion des connaissances nécessite des ressources humaines ; en d’autres termes les tâches des hommes, leurs savoirs, leurs expériences. Le knowledge management (KM), ou bien la gestion des connaissances est défini comme une démarche qui consiste à traduire et implanter des informations non structurées en solutions techniques notamment basées sur l’intranet, l’extranet et l’internet ; il constitue la gestion consciente, coordonnée et opérationnelle de l’ensemble des informations, des connaissances, des savoir-faire des membre d’une organisation 1 .Le KM est considéré comme un système d’initiative, des méthodes et

1

Consultez l’ouvrage de René-Charle TISSEYRE, « knowedge management : théorie et pratique de gestion de connaissance », éd Hermès sciences publication, paris, 1999.

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des outils destinés à créer un flux optimal de connaissances pour le succès de l’entreprise et de ses clients 1. Jean-Yves PRAX 2 définit le knowledge management comme suit : • Le KM est une approche qui tente de manager des items aussi divers que les pensées, les idées, les intuitions, les pratiques et les expériences émises par des gens dans l’exercice de leur profession. • Le KM est un processus de création, d’enrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui impliquent tous les acteurs de l’organisation en tant que consommateurs et producteurs. • Le KM suppose que la connaissance soit capturée là où elle est créée, partagée par les hommes et finalement appliquée à un processus de l’entreprise Le KM est décrit également comme « un processus à travers lequel les organisations tentent de faire fructifier leurs ressources immatérielles. La plupart du temps, cela nécessite de partager des savoirs entre employés, services, filiales et même entre différentes organisations (concurrents, fournisseurs, clients, institutions…) dans le but d’établir de meilleures pratiques …Le management des savoirs peut être défini comme une démarche volontariste, souvent explicite et systématique, de valorisation de ressources immatérielles de l’entreprise. Cette démarche intègre des activités de création, de recueil, d’organisation, de diffusion et d’exploitation des savoirs explicites et tacites utiles à l’entreprise »3. 2- La gestion des connaissances : une préoccupation des auteurs. Depuis le début des années 90, de multiples travaux dans le domaine du management et de l’organisation (comme le montre le graphique n°1) ont souligné l’entrée des organisations dans « l’ère du savoir », où les connaissances deviennent

1

Jean MICHEL, « le knowledge management entre effet de mode et (ré) invention de la roue… », revue sciences et information, 2001, vol38, n° 3-4, p176-186. 2 Jean-Yves PRAX, op.cit, p.17. 3 Ababacar MBENGUE, « management des savoirs », revue française de gestion, n°149, mars –avril 2004.

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des actifs stratégiques à part entière et leur management une source de création de valeur. Graphe n°4 : nombre d’articles reliés à la gestion des connaissances parus dans des revues avec comité de lecture de 1990-2005.

Source : Roman TURSI, « les défis de la gestion des connaissance en contexte interculturel », thèse de doctorat, faculté de science de l’administration, Québec, juillet 2006. L’accroissement du nombre d’articles reliés à la gestion des connaissances parus dans les revues depuis 1990 est dû aux préoccupations des grandes entreprises pour la pratique de la gestion des connaissances. 3- Les trois fonctions de la gestion des connaissances. La gestion des connaissances a pour fonctions principales de créer, de capitaliser et de transférer les connaissances de l’entreprise. 3.1- La création ou la production de la connaissance : La création des connaissances est l’une des fonctions de la gestion des connaissances ; elle est considérée parmi les sujets qui préoccupent les auteurs de la connaissance. En effet, Foray, dans son ouvrage, distingue trois mécanismes de création de la connaissance : la recherche, les apprentissages, les inventions collectives. 66

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3.1.1- La recherche : La production de la connaissance est nommée « recherche », lorsqu’elle se fait de façon délibérée. On peut entendre aussi la notion de recherche et développement qui est fréquemment utilisée pour saisir la création intellectuelle et industrielle sur une base systématique dans le but d’accroître le stock des connaissances. Cette activité de recherche est caractérisée par la notion de « distance », c'est-à-dire qu’elle se fait à une certaine distance des lieux de production. C’est cette caractéristique qui permet de distinguer le chercheur des autres producteurs de connaissances. 3.1.2- Les apprentissages : Jean-Pierre ANCIAUX, dans son ouvrage 1, a placé l’apprentissage au cœur de la vie, il l’a défini comme ce qui permet à l’individu et à l’organisation de s’adapter constamment aux transformations de leurs environnements; il constitue une source de production de la connaissance. Les connaissances produites dépendent de la nature d’apprentissage effectué ; on peut distinguer : • Des connaissances résultantes d’un apprentissage de nature routinière : ce sont des connaissances personnelles qui peuvent servir à une seule personne à effectuer sa tâche le plus rapidement possible. • Des connaissances résultantes d’une expérience au cours de l’activité de production d’un bien ou d’un service à condition que cette activité ne soit pas risquée. 3.1.3- Les inventions collectives : Les connaissances peuvent aussi être le résultat d’un processus d’innovation qui se fait, soit individuellement et dans des organisations fermées ou collectivement dans une même organisation, ou encore entre plusieurs organisations à travers les réseaux de relations entre les firmes. Deux formes de production collective de connaissances peuvent être distinguées :

1

Jean-Pierre ANCIAUX, « l’entreprise apprenante : vers le partage des savoir et des savoir-faire dans les organisations », éd D’ OGANISATION, Paris, 1994, p. 187.

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• La première forme se fait spontanément à travers les échanges et le partage des connaissances et du savoir-faire. Elle est fondée

sur la diffusion et la

réutilisation des connaissances disponibles. • La seconde forme est délibérée où les acteurs s’engagent dans des opérations de production qui se font dans un cadre crée spécialement pour faire émerger des contextes d’apprentissage collectif 1. 3.2- La capitalisation des connaissances. Le concept de capitalisation des connaissances est divulgué au travers de nombreuse publications ; il consiste à repérer les connaissances stratégiques, à les préserver et les pérenniser afin de les valoriser ; il signifie également « considérer certaines connaissances utilisées et produites par l’entreprise comme un ensemble de richesses et en tirer des intérêts contribuant à augmenter son capital » 2 . La capitalisation des connaissances a pour but de sauvegarder les acquis et économiser certaines étapes en évitant de remettre en œuvre un processus d’apprentissage qui a déjà été effectué. Elle constitue une problématique pour l’entreprise ; elle n’est pas nouvelle ; c’est un souci implicite permanent qui a toujours préoccupé les responsables chargés du fonctionnement de l’entreprise et du bon déroulement de ses processus. Cette problématique est résumée dans un modèle à cinq facettes 3 comme le montre la figure suivante :

1

Voir Michel FERRAARY, « management de la connaissance », éd Economica, paris, 2006. Michel GRUNDTEIN, « le management des connaissances dans l’entreprise », université Paris Dauphine, juillet, 2002, In, http://michel.grundstein.pagesperso-orange.fr/References/Rr050207.pdf, consulté le 15 mais 2010. 3 Michel GRUNDTEIN, « de la capitalisation de connaissances au renforcement de compétences dans l’entreprise étendues », acte de 1er colloque de groupe de travail gestion de compétences et de connaissances en génie industriel « vers l’articulation entre compétences et connaissances », décembre, 2002, in, http://www.mdscbenin.org/IMG/pdf/capitalisation-des-competences.pdf, consulté le 03 mais 2010. 2

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Figure n°14: les cinq facettes de la capitalisation de connaissances

Source : Michel GRUDSTEIN, « le management des connaissances dans l’entreprise » », université Paris Dauphine, juillet, 2002, In, http://michel.grundstein.pagesperso-orange.fr/References/Rr050207.pdf, consulté le 15 mais 2010.

La facette REPERER de la problématique concerne les problèmes liés au repérage des connaissances cruciales, c'est-à-dire les savoirs (connaissances explicites) et les savoir-faire (connaissances tacites) qui sont nécessaires au processus de décision et au déroulement des processus essentiels qui constituent le cœur des activités de l'entreprise. La facette PRESERVER de la problématique concerne les problèmes liés à la préservation des connaissances : lorsque les connaissances sont explicitables, il faut, les acquérir auprès des porteurs de connaissances, les modéliser, les formaliser et les conserver ; lorsque les connaissances ne sont pas explicitables, il faut encourager le transfert de connaissances de type « maître - apprenti » et les réseaux de communication entre les personnes, par exemple. 69

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La facette VALORISER de la problématique concerne les problèmes liés à la valorisation des connaissances : il faut les mettre au service du développement et de l'expansion de l'entreprise, c'est-à-dire les rendre accessibles selon certaines règles de confidentialité et de sécurité, les diffuser, les partager, les exploiter, les combiner et créer des connaissances nouvelles. Cette facette lie la problématique de capitalisation des connaissances à la problématique d’innovation. La facette ACTUALISER de la problématique concerne les problèmes liés à l’actualisation des connaissances : il faut les évaluer, les mettre à jour, les standardiser et les enrichir au fur et à mesure des retours d'expériences, de la création de connaissances nouvelles et de l'apport de connaissances externes. La facette MANAGER de la problématique concerne les interactions entre les différents problèmes mentionnés précédemment. C’est là que se positionne le management des activités et des processus destinés à amplifier l’utilisation et la création de connaissances dans l’entreprise que nous désignons par l’expression «Knowledge Management »

3.3- Le transfert de connaissances. L’efficacité de la gestion des connaissances ne réside pas dans la création et la formalisation des connaissances pour les conserver dans une certaine activité, mais dans leur diffusion et leur application dans des contextes différents. Le transfère des connaissances est le principale objectif de KM ; il se définit comme « le transport d’une connaissance d’un endroit, d’une personne, d’une propriété, etc. à une autre » 1. Ce processus met en jeu deux parties : l’une qui détient la connaissance (l’unité source : US) et l’autre qui la conçoit (l’unité réceptrice : UR). Le transfère organisationnel des connaissances diffère d’un transfert de marchandises du moment que ce dernier ne laisse pas place à une perte du coté de celui qui la détient initialement. Le vieillissement de la population active, la mobilité interne, les multiple endroits de travail, la globalisation des organisations rendent nécessaire la 1

Amélie NOTAIS, « le transfert de connaissances intra-organisationnel : une approche par le mouvement de mobilité interne », thèse de doctorat, université François-Rabelais de Tours, soutenue le 23 octobre 2009.p.113.

70

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transmission du savoir-faire d’experts qui sont prêts à partager leurs connaissances avec leurs novices dans un même domaine 1 ; c’est en effet que le transfert de connaissances est devenu un enjeu stratégique pour les organisations. Le transfert des connaissances peut s’effectuer à travers plusieurs médias (faceà-face, lettre écrite, documents formels…), mais le plus efficace est le face-à-face (voir tableau n°6), car la communication entre individus est constituée d’un ensemble complexe de signaux (gestuels, postures) Tableau n°6 : les médias permettant le transfert de connaissances.

Source : S. DUIZABO et

N.GUILLAUME, « la problématique de gestion de

connaissances dans les entreprises », centre de recherche DMSP, cahier n°252, fevrier 1997, p.25. 3.4- Le modèle de Nonaka et Takeuchi. Nonaka et takeuchi présentent dans leur ouvrage 2 un modèle à la fois de création de connaissances et à la fois de transfert de ces dernières comme le montre la figure suivante :

1

Voir Françoise ROSSION, «transfert des savoirs : stratégie, moyens d’action, solution adaptées à votre organisation », éd LIAISON, paris 2008,19. 2 I. NONAKA et H.TAKEUCHI, « la connaissance créatrice : dynamique de l’entreprise apprenante », éd DE BOECK UNIVERSITE, paris 1997, p. 93.

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Figure n°15 : Les modes de transfert de connaissances.

Source : H. SADIK, « le transfert de intergénérationnel de connaissances : De quoi parlons nous, survol théorique et empirique, séminaire de thèse, université d’AIX, MarseilleII,

juillet

2006,

p.6,

in,

http://hal.archives-

ouvertes.fr/docs/00/08/42/58/PDF/Seminaire_de_these.pdf, consulté le 25 mars 2011.

3.4.1-Socialisation : tacite vers tacite : La socialisation vise à créer des connaissances tacites.

Il s’agit donc de

transmettre des connaissances tacites, c'est-à-dire des modèles mentaux ou des compétences techniques. Cette transmission peut très bien se faire sans échange verbal ; elle peut s’effectuer par l’observation et l’imitation. 3.4.2-Externalisation : tacite vers explicite : L’externalisation est un processus qui permet le passage des connaissances tacites en connaissances explicites, sous forme de concepts, de modèles ou d’hypothèses. La modélisation d’un concept résulte souvent des dialogues et des échanges entre individus. 3.4.3-Internalisation : explicite vers tacite : L’internalisation est le processus de conversion de connaissances explicites en connaissances tacites, souvent à travers un processus d’apprentissage avec des supports tels que les documents, les manuels, etc.

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La gestion de la connaissance

3.4.4-Combinaison : explicite vers explicite : La combinaison est un processus de création de connaissances explicites à partir de la restructuration d’un ensemble de connaissances explicites acquises par différents canaux de communication. 4- Le processus de gestion de connaissances : Plusieurs auteurs, dans leurs travaux sur le knowledge management, englobent les fonctions de la gestion de connaissances dans un seul processus appelé « processus de gestion de connaissances », chacun à sa façon, mais la plupart ont signalé que ce processus englobe quatre étapes. Claire BEYOU dans son ouvrage 1 a abordé la gestion de connaissances comme un processus qui favorise le partage de connaissances (transformées en informations) pour améliorer les compétences des personnes ; il a décrit deux processus de gestion de connaissances couramment mis en œuvre dans les entreprises. 4.1- Le premier modèle. C. BEYOU décrit ce premier processus à travers les différentes phases ou fonctions de la gestion de connaissances comme le montre la figure suivante : Figure n°16: Processus de management de connaissances. Stocker Capitaliser

Repérer Identifier

Formaliser Enrichir

Diffuser Transférer Source: C.BEYOU, « Manager les connaissances », édition LIAISONS, Paris, 2003, p.39 1

Claire BEYOU, op.cit.p.39

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Chapitre II:

La gestion de la connaissance

Phase n°1 : Repérer/identifier les connaissances et compétences : Cette phase a pour objectif d’identifier les connaissances de l’entreprise sur lesquelles s’appuiera le processus de KM. Elle correspond, d’une part, à un repérage et à une analyse de connaissances de l’entreprise, et, d’autre part, à l’application d’un système d’évaluation, d’un jugement de valeur permettant de décider quelles sont les connaissances utiles à manager du point de vue de l’organisation. Ce repérage peut se porter sur toutes les connaissances de l’entreprise comme il peut se porter uniquement sur les connaissances stratégiques. Le principe de ces étapes est que chaque collaborateur sera identifié par rapport aux compétences qu’il détient, aux savoir-faire qu’il maitrise, aux approches qu’il a développées, aux secteurs, marchés ou clients qu’il connaît. Phase n°2 : stocker/capitaliser les connaissances : Lors de cette phase, l’objectif est de sauvegarder les connaissances acquises et développées dans l’entreprise afin de pouvoir les réutiliser ultérieurement. Cette étape concerne uniquement les connaissances et les compétences représentées dans des supports, c’est pour cela qu’il faut passer toujours des connaissances tacites vers des connaissances explicites pour pouvoir par la suite les stocker. La réutilisation des connaissances explicites de l’entreprise nécessite un accès aux documents existants sous formats électroniques, ou un accès aux documents existants dans les archives, les armoires … Pour faciliter cette tâche, il faut : • Conserver de façon centralisée les documents dans un serveur dédié, y greffer un moteur de recherche et les indexer. • Etablir des fiches bibliographiques ou de synthèse pour tous les documents non électronique qui ne peuvent être scannés. Cette tâche nécessite le savoir-faire d’un documentaliste.

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La gestion de la connaissance

Phase n°3 : Formaliser/enrichir les connaissances : Cette phase concerne les connaissances implicites, tacites du personnel non exploitée, comme la connaissance du « mode d’emploi », des règles d’usage, de « vécu » sur des méthodes, des missions ou des étapes qui ne sont jamais écrites. La formalisation sert à décrire toutes les connaissances et compétences déjà citées grâce, d’une part, à des méthodes de description, et, d’autre part, à des méthodes d’interview, de verbalisation ….

La formalisation est supportée par les supports

suivants : cédérom, documents papier, pages internet… .Elle constitue la phase la plus délicate qui est dû à la raison suivante. • Ces connaissances sont difficiles à extraire, car elles sont complètement intégrées par l’expert, c'est-à-dire qu’elles représentent une part importante de son identité. Il n’est pas donc évident qu’il accepte de « livrer » à tous de telles connaissances. L’objectif de cette phase est de faire utiliser les connaissances détenues par les experts par d’autres employeurs au sein de l’entreprise. Phase n°4 : Transférer/diffuser : Le transfert de connaissances a pour objectif de transmettre un savoir local à l’ensemble de l’entreprise. Il permet de faciliter la coordination en définissant une base commune du savoir. L’objectif de cette phase est de démultiplier les compétences sur un groupe plus vaste d’individus afin de consolider la connaissance au sein de l’entreprise. 4.2- Le deuxième modèle : C. BEYOU décrit également le processus de gestion de connaissances à travers le modèle d I. Nonaka et H. Takeuchi qui traitent les différentes formes d’échange et de transformation de connaissances, tacites et explicites, individuelles et collectives comme le montre la figure suivante :

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Figure n°17 : Processus de développement de la connaissance : du tacite à l’explicite Externalisation traduction formalisation

Connaissances tacites individuelles

Connaissances explicites individuelles

Socialisation turtorat

Combinaison standardisation Connaissances tacites collectives

Connaissances explicites collectives

Internalisation formation Source : Claire BEYOU, « Manager les connaissances », éd. Liaisons, Paris,2003,p.43

4.2.1- Le processus de formalisation de connaissances d’une personne (explicitation) : Ce processus consiste à passer des connaissances tacites aux connaissances explicites de cet individu, c'est-à-dire formaliser ses connaissances à travers une représentation écrite qui se fait dans des documents : livre de connaissances, manuel, base de connaissances, système expert, outil de formation… . La formalisation permet de rendre les connaissances tacites accessibles à tous. La difficulté de cette étape apparaît dans le manque de culture de partage chez les individus et aussi la valorisation des experts au détriment des gens qui partagent.

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4.2.2- Le processus de généralisation/standardisation de connaissances : des connaissances

explicites

individuelles

aux

connaissances

explicites

collectives : Ce processus repose essentiellement sur la gestion documentaire ou éditoriale ; il s’agit de partager et de mettre à disposition, via un outil, les documents supports, réalisés par un individu. Ce processus concerne aussi la transformation d’expériences en normes collectives. La difficulté de cette étape réside dans les problèmes liés à la généralisation, c'est-à-dire que les normes conclues ne sont pas valables pour tous les contextes et également un problème technique et méthodologique : choix de critère d’indexation et description. 4.2.3- Le processus d’appropriation : enrichir les connaissances tacites à partir de connaissances explicites. Ce processus constitue l’incorporation de la connaissance explicite en connaissance tacite, ce qui nécessite une verbalisation ou présentation de connaissances explicites sous forme de diagrammes dans des documents manuels ou petits récits oraux et aussi à travers des formations internes, séminaires d’intégration, université d’entreprise. 4.2.4- Le processus de socialisation, de tutorat : enrichir les connaissances tacites d’un individu à partir des connaissances tacites collectives : Le tutorat est une forme particulière de socialisation 1 ; il se passe à chaque fois qu’un nouvel arrivant pénètre dans une organisation ; il s’agit pour l’acteur, devant acquérir ces connaissances tacites, de comprendre les règles implicites de l’organisation ; il est assuré ou facilité par un tuteur dans l’entreprise (ou service, ou équipe…).

1

Voir la définition de socialisation dans le point (3.4.1)

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Section3 : Les fondements d’une démarche de knowledge management Le knowledge management repose sur un certain nombre d’éléments qui ont une influence très importante sur la réussite ou l’échec d’une telle démarche. Guilles BALMISSE, dans son ouvrage, 1 distingue cinq éléments fondamentaux : la stratégie, la culture, l’organisation, les individus et la technologie. Ces éléments sont représentés dans le schéma suivant : Figure n°18 : Eléments fondamentaux d’une démarche de KM.

Knowledge management

Organisation

Individus

Technologie

Culture Stratégie

Source : Guilles BALMISSE, « Guide des outils du knowledge management », éd vuibert , Paris, 2006.P.9. 1-La stratégie : Le mot stratégie est devenu un terme très à la mode. On l’entend beaucoup associer à plusieurs sujets, alors c’est quoi une stratégie ? Quel rôle joue-t-elle dans le knowledge management ?

1

Guilles BALMISSE, « Guide du knowledge management », éd vuibert, Paris, 2006 , p 8.

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Chapitre II:

La gestion de la connaissance

1.1-La notion de stratégie : Toute entreprise doit élaborer une stratégie qui répond à son objectif. Cette stratégie est définie comme un art de diriger un ensemble de dispositions pour atteindre un but. C’est l’art de coordonner l’action des forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d’un conflit ou dans la préparation de la défense d’une action. La stratégie est également définie comme « un plan d’utilisation et d’allocation de ressources disponibles dans le but de modifier l’équilibre concurrentiel et de le stabiliser à l’avantage de l’entreprise considérée » 1 La stratégie est un moyen pour définir les buts de l’organisation à travers ses objectifs à long terme, « la stratégie est un ensemble de décisions combinant les capacités et les ressources d’une entreprise avec les opportunités de l’environnement. Notons que figure parmi les objectifs l’idée de créer de la valeur non seulement pour les actionnaires, mais aussi pour les autres personnes et pour les autres groupes de personnes qui ont un intérêt dans l’entreprise … . La stratégie et l’orientation à long terme avec laquelle l’organisation vise à construire des avantages concurrentiels, à travers la combinaison de ressources dans un environnement qui change sans cesse, avec comme fin ultime la réponse aux exigences du marché » 2 . 1.2- La stratégie et le knowledge management : La stratégie est intimement liée au knowledge management, elle représente les fondations de la démarche de KM comme le montre la figure ci-dessus ; en effet, cette démarche sans stratégie est vouée à l’échec. Le KM touche l’entreprise dans son intégralité ; il ne s’agit donc pas de le confiner dans une fonction particulière de l’entreprise ; au contraire, il doit se fondre parfaitement dans les processus métier de l’organisation et être la préoccupation de chacun. La gestion de connaissances est primordiale pour permettre à l’entreprise d’améliorer ses performances. Elle est donc liée à la stratégie d’entreprise. 1 2

JOFFRE.P et KOENIG , « stratégie d’entreprise », éd Economica, Paris 1998, p.3. Giorgio PELLICELLI, « stratégie d’entreprise », éd DE BOECK, Paris, 2007, p.17.

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Chapitre II:

La gestion de la connaissance

Une stratégie KM est tout simplement un plan de façon dont les connaissances seront gérées à l’avantage d’une organisation et de ses parties intéressées. Une bonne stratégie de KM abordera les vrais besoins d’une organisation. 1.3- Alignement de la stratégie KM avec la stratégie d’entreprise 1: La stratégie KM doit non seulement être soutenue par la direction générale de l’entreprise, mais elle doit aussi s’aligner avec la stratégie économique de l’entreprise. En effet, le succès d’une démarche KM est conditionné par son alignement avec la stratégie économique de l’entreprise comme le montre la figure suivante : Figure n°19: Cycle économique du KM Raisons économiques du KM

Stratégie de gestion des entreprises

• Immense quantité d’information • Retour sur investissement • L’environnement compétitif.

Proportion du capital intellectuel par rapport à l’ensemble des ressources. Important ⇓ Stratégie centrée sur la valorisation des connaissances

Faible ⇓ Stratégie mise disposition des entreprises

Application du KM

Résultat sur l’activité

Proportion du capital intellectuel par rapport à l’ensemble des ressources.

• Mesure de la performance • Culture de la collaboration

Important ⇓ Application touchant l’ensemble de l’organisation

• Culture de l’innovation

Faible ⇓ Application ciblée

Source : G. BALMISSE, op.cit, p.10.

1

Guilles BALMISSE, « guide et outil du knowledge management », éd VUIBERT, paris, 2006, p.10.

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Chapitre II:

La gestion de la connaissance

1.3.1-Interprétation du cycle économique de KM : 1.3.1.1-Raisons économiques : La mise en place d’une démarche KM est dictée par les changements intervenus dans l’environnement des entreprises. Ces raisons sont : • L’immense quantité d’informations disponibles : Les entreprises sont aujourd’hui submergées par une surinformation, ce qui a engendré des effets négatifs sur l’activité de l’entreprise surtout sur sa productivité (perte de temps pour trouver la bonne information, mauvaises décisions prises du fait d’informations incomplètes ou erronées, etc.) • Le retour sur investissements lié au capital intellectuel : Les entreprises se trouvent devant une incapacité de mesurer le résultat ou bien le fruit de leurs dépenses énormes dans ses ressources intellectuelles : formation d’expert, gestion de l’information, création de processus métier, etc. • L’environnement compétitif : L’environnement concurrentiel des entreprises devient de plus en plus complexe ; il est devenu impératif pour les entreprises de réagir très vite et même d’anticiper les événements extérieurs. 1.3.1.2-Stratégie de gestion de connaissances : Dans cette seconde étape, l’entreprise doit mettre en place une stratégie de gestion de connaissances qui doit définir la meilleure manière d’utiliser le capital intellectuel

afin de satisfaire aux raisons économiques établies dans l’étape

précédente. Cette stratégie qui doit être adaptée à chaque cas d’entreprise oscille entre deux extrêmes : • La stratégie centrée sur la valorisation des connaissances : Cette stratégie s’applique aux entreprises dont la valeur est essentiellement constituée par le capital intellectuel. Dans ce contexte, les connaissances, qui sont des ressources hautement stratégiques, doivent être valorisées en interne et 81

Chapitre II:

La gestion de la connaissance

intégrées au sein de nouveaux produits et services de manière à aider l’entreprise à garder ou acquérir un avantage concurrentiel. • La stratégie de mise à disposition des connaissances : Elle s’applique aux entreprises dont la valeur est centrée sur des compétences opérationnelles. Dans ce cadre, il faut utiliser le KM comme un levier mis à la disposition de l’entreprise pour augmenter ses performances, notamment au travers d’une plus grande efficacité opérationnelle, d’une amélioration de l’expertise pour répondre aux besoins quotidiens et pour innover. 1.3.1.3-Application du KM : Une fois la stratégie établie, il convient de développer les applications du KM. Celles- ci doivent se concentrer sur les objectifs établis par la stratégie du KM pour satisfaire aux raisons économiques déjà citées. Cette étape renvoie à la mise en œuvre de la pratique du knowledge management tout en tenant compte des objectifs précédemment établis. 1.3.1.4-Résultats de l’activité : Cette dernière étape du cycle s’attache à mesurer les résultats obtenus par la mise en place d’une démarche de KM. Cette étape s’appuie sur des méthodes non traditionnelles. 2- La culture : 2.1- La notion de culture. Voici une définition générale de la culture : La culture représente l’ensemble des réponses qu’un groupe donne à son environnement, où il trouve un sens à son activité et une raison à son existence. La culture englobe les différents moyens de communication, les langages, les traditions orales, les croyances, les rites, les jeux, les coutumes, les conventions 82

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La gestion de la connaissance

sociales, les modes de production et de consommation ainsi que la conscience des objectifs matériels, biologiques, psychologiques et spirituels d’ignée d’être poursuivis dans la vie. Elle est donc la matrice sociale qui confère sa valeur à l’existence individuelle. Les valeurs culturelles représentent l’ethos fondamentale de la vitalité de toute société. Les valeurs culturelles permettent d’interpréter le passé, d’organiser le présent et de prévoir l’avenir 1 2.2- La culture d’entreprise. La culture d’entreprise représente sa manière de fonctionner au quotidien .Elle se développe tout au long de la vie de l’organisation. Voici une définition plus précise de la culture d’entreprise : « la culture organisationnelle est le pattern des principes ou postulats de base qu’un groupe donné a créé, découvert ou développé en apprenant à traiter ses problèmes d’adaptation à l’environnement extérieur et d’intégration interne, qui se sont avérés valables et qui, par conséquent, peuvent être enseignés aux nouveaux membres comme la bonne manière de percevoir, de penser et de sentir, par rapport à ces problèmes » 2. 2.3-Les composantes de la culture d’entreprise : Les auteurs du courant de la culture d’entreprise ont avancé comme facteurs constitutifs d’une culture d’entreprise : les mythes, les rites, les valeurs, les héros, les symboles, l’histoire, le réseau culturel, les fondateurs. 3 • L’histoire : C’est une séquence unifiée d’événements réels ou imaginaires, destinées à exprimer une valeur économique fondamentale de l’organisation afin d’indiquer aux membres le chemin à suivre. 1

J-C SANCHEZ-ARNAU et D. DESJEUX, « la culture clé du développement », éd L’ARMATTAN, Paris, 1994 , p.101. 2 S.BOUBERKEUR, « la culture d’entreprise comme facteur de performance pour l’entreprise Algérienne :cas SONELGAZ », 2002, p.51. 3 S.BOUBERKEUR, op.cit.p.53.

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La gestion de la connaissance

• Les valeurs : Ce sont les idées et les croyances que les membres de l’entreprise ont en commun et qui guident leur comportement. Les valeurs sont opérationnelles ; elles ne sont pas que des croyances ; elles fonctionnent dans la réalité quotidienne de l’entreprise à travers ses modes de gestion et ses procédures. • Les rites : C’est l’ensemble d’événements programmés en vue de mettre en relief les valeurs et les comportements considérés comme fondateurs par l’organisation, et d’amener ainsi les membres de l’organisation à en faire le schéma de référence implicite au moment de la prise de décision. Le recrutement, les réunions de travail, les réceptions, l’évaluation du personnel sont des exemples de ces pratiques. • Les mythes : Les mythes sont les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise. Ils servent à renforcer les valeurs communes ; ils peuvent être liés aux personnalités qui marquent la vie de l’entreprise. • Les symboles : Les symboles constituent un ensemble d’objets qui fournissent un sens commun à l’action des membres de l’organisation, et participent à l’élaboration d’un système codé facilitant la communication et la compréhension entre différents membres de l’entreprise. • Les héros : Les héros sont les personnages des mythes ; ce sont ces individus qui ont marqué ces mythes avec leurs personnalités, leurs actes ou leurs attitudes qui sont entrés dans la légende de l’organisation. • Les fondateurs : Les fondateurs constituent une source très riche d’information. La fondation et le fondateur représentent les premiers moments de l’entreprise, ses premiers choix et sa première expérience. 84

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• Les réseaux culturels : Le réseau culturel est différent des canaux d’information officiels ; ce système occulte a pour fonction de renforcer les valeurs. Les rumeurs, qui constituent un moyen de faire circuler les informations constitutives de la culture, peuvent être un exemple réel de ces réseaux.

2.4-La culture et le knowledge management : Instaurer une « culture KM », ce que certains appellent le « KM attitude », est un facteur clé de succès pour une démarche de knowledge management. « On estime à 50%, voire 70%, la proportion du temps que l’on doit allouer au changement de culture dans l’entreprise sur l’ensemble d’un projet KM » 1. Depuis l’émergence du knowledge management, un nouveau mouvement au sein de l’organisation apparaît : c’est le mouvement de « la culture de partage » qui est devenu essentiel pour créer un terrain propice au KM. L’instauration de cette culture de partage au sein d’une organisation nécessite la présence de trois éléments suivants : 2.4.1-Rôle et responsabilité : Le changement de culture doit être conduit par une organisation distribuant des rôles et des responsabilités à chacun afin de maintenir un environnement propice au partage des savoirs, tout en assurant la qualité d’intégration des contenus. 2.4.2-Incitation et reconnaissance : Il est également primordial d’entretenir le sentiment que le partage des connaissances est surtout utile non seulement à l’entreprise, mais aussi aux collaborateurs. Le partage de connaissances est l’affaire de tous.

1

.Guilles BALMISSE,op.cit, p.12.

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Chapitre II:

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Il est nécessaire d’introduire une récompense pour les gens qui partagent, soit une reconnaissance ou une incitation comme le montre le schéma suivant :

Figure n°20 : Comment changer pour aller vers une culture de partage

Source : rapport publié par Cigref, « gérer les connaissances », octobre 2000, in http://cigref.typepad.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2000/2000__Gere r_les_connaissances.pdf, consulté le 11 mars 2010.

2.4.3-Temps et espace pour la collaboration : Le knowledge management nécessite de la part de l’entreprise d’allouer du temps et de mettre en place un environnement spécifique pour que les collaborateurs puissent réaliser leurs tâches.

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Chapitre II:

La gestion de la connaissance

4-Les individus : L’individu est au cœur du phénomène d’accumulation et de valorisation des ressources immatérielles ; en effet, c’est à travers les hommes et les femmes d’une organisation qu’une stratégie peut être effectivement mise en œuvre. 1 La connaissance est intimement liée aux individus, et tout processus de création de nouvelles connaissances n’est possible qu’au travers des processus sociaux d’échange et d’apprentissage. De ce fait, dans une démarche knowledge management, les individus constituent les gens qui font ou défont toute intervention de KM. Les individus constituent le moteur d’une démarche knowledge management ; ainsi leur participation active est essentielle au succès d’une telle démarche.

5-l’organisation : L’organisation constitue un des piliers dans la démarche de KM. Lors d’un projet KM cette démarche implique toujours des changements organisationnels 2 :des pyramides hiérarchiques laissent place à des fonctionnements en réseau qui transforment profondément les légitimités, les responsabilités et les relations au sein de l’entreprise ; ce qui implique un passage d’une structure pyramidale où le savoir est exclusivement détenu par les dirigeants à des structures où tous les individus participent aux décisions grâce à la mise en commun des savoirs. Un autre changement, ou bien une autre forme d’organisation, peut apparaitre au niveau des entreprises en suivant la pratique de KM : c’est les « communautés de pratiques"

1

Ahmed BOUNFOUR, « le management des ressources immatérielle : maitriser les nouveaux leviers de l’avantage compétitif », éd dunod, Paris 1998, p.209. 2 Guilles BALMISSE, « guide des outils du knowledge management », éd Vuibert, paris, 2006, p.16.

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Chapitre II:

La gestion de la connaissance

5.1- C’est quoi une communauté de pratique ? La communauté de pratique constitue un type de communauté du savoir. Pour comprendre le terme « communauté de pratique », il est préalable de comprendre le terme « communauté de savoir ». Une communauté de savoir, ou communauté de connaissances ou communauté intensive en connaissances ou encore communauté cognitive, peut se définir « comme un groupe informel (qui doit être bien distingué des entités formelles telles que les groupes fonctionnels ou des équipes projets) de membres caractérisé par les propriétés suivantes : • Le comportement des membres se caractérise par l’engagement volontaire dans la construction, l’échange et le partage d’un répertoire de ressources cognitives communes ; • A travers leur pratique et leurs échanges répétés, les membres d’une communauté donnée construisent progressivement une identité commune. • Le ciment de la communauté de savoir est assuré par le respect des normes sociales propres à la communauté. » 1 Le concept de communauté de pratique a été introduit par Lave et Wenger (1990). Ces auteurs ont observé que les individus exerçaient des activités dans des groupes composés d’agents partageant les mêmes pratiques et communiquent régulièrement entre eux sur ce type d’activité. 2

Ce concept signifie donc un

regroupement de professionnels qui s’organisent pour partager des informations et des expériences relatives à leur activité ; ce groupe cherche à développer leurs compétences propres sur une pratique considérée.

1

P.COHENDET, F.CREPLET, O. DUPOUET, « la gestion de connaissances : firmes et communautés de savoir », éd ECONOMICA, Paris, 2006, p.9 2 P.COHENDET, F.CREPLET, O. DUPOUET, op.cit.p.10.

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Chapitre II:

La gestion de la connaissance

Selon E. Wenger, les communautés de pratique sont un regroupement informel d’individus ayant en commun un domaine de spécialisation précis et une passion pour un projet collectif 1 ; elles se caractérisent par les trois dimensions suivantes : l’engagement mutuel, une entreprise commune, un répertoire partagé. 2

5.1.1-Engagement mutuel : L’engagement mutuel est la source de cohérence de la structure sociale de la communauté ; cette dimension signifie que les membres de ce groupe vont s’engager pour réaliser un objectif commun qui est le partage avec transparence de leurs connaissances et compétences.

5.1.2-Entreprise commune : L’entreprise commune est le résultat d’un processus collectif et permanent de négociations. Il s’agit autant des objectifs que des règles ou des actions collectives.

5.1.3-Répertoire partagé : Avec la rencontre des membres de la communauté de pratique, les connaissances et les compétences de chaque membre vont s’accumuler pour devenir un répertoire commun et partagé entre eux dans le but de favoriser la poursuite des objectifs fixés au préalable.

1

Etienne C. WENGER et William M. SNYDER, « des communauté de pratique », collection Harvard Business Review sur le management du savoir en pratique, éd d’organisation, Paris 2003, p.93. 2 Guilles BALMISSE, op.cit, p.18.

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Chapitre II:

La gestion de la connaissance

6-La technologie : La technologie constitue un autre pilier pour la démarche de KM ; elle permet de faciliter cette démarche à travers les nouveaux outils comme l’outil informatique ou encore les nouvelles technologies de l’information et de la communication. La technologie prend une place primordiale dans un projet de KM. En effet, de nombreuses organisations se sont ainsi engagées dans la gestion de connaissances par le biais de la technologie, mais cela ne permet pas de négliger le rôle important de l’Homme, c'est-à-dire la réussite d’une démarche de knowledge management nécessite une complémentarité entre la technologie et les ressources humaines.

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Chapitre II:

La gestion de la connaissance

Conclusion du chapitre II : A partir de notre étude de la gestion des connaissances, ou ce qui est convenu d’appeler knowledge management, nous pouvons conclure que : • La gestion de connaissances est au centre des préoccupations de la plupart des grandes entreprises vu la place primordiale prise par la connaissance au cours de cette dernière décennie. • Les fonctions de la gestion de connaissances en entreprise sont au nombre de trois : la création de connaissances, la capitalisation et la diffusion. Ce sont ces deux dernières fonctions qui ont pris une importance dans les entreprises. • Le knowledge management repose sur cinq éléments fondamentaux : la stratégie, la culture, l’organisation, les individus et la technologie. Ces éléments sont nécessaires à la mise en œuvre du knowledge management, c'est-à-dire ils sont à la base du projet KM que nous allons étudier dans le chapitre suivant.

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Chapitre III : Le projet knowledge management.

Chapitre III:

Le projet knowledge management

Introduction du chapitre III : Les entreprises, qui ont pris conscience de l’importance du knowedge management, décident de concrétiser cette pratique à travers la mise en œuvre d’un projet KM. Cette mise en œuvre nécessite, d’une part, une dimension sociale, c'est-à-dire des travailleurs du savoir auxquelles nous avons consacré la première section ; et une dimension technique, c'est-à-dire un ensemble d’outils auxquelles nous avons consacré la deuxième section. Il s’agit des deux dimensions dictées par l’approche sociotechnique. Enfin, la troisième section est consacrée à la présentation du projet KM, ses facteurs d’échec et de réussite ainsi que sa conduite.

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Chapitre III:

Le projet knowledge management

Section 1 : Les knowledge workers L’entrée dans la nouvelle ère de management où la connaissance joue un rôle primordial a nécessité profondément de rénover les pratiques managériales

afin de

pouvoir manager, en grande partie, les knowledge workers ou les travailleurs du savoir. 1- knowledge workers : une présentation élargie 1. Jean-Pierre BOUCHEZ a expliqué, dans son ouvrage 2, le concept « travailleurs du savoir » en effectuant une approche à double niveau ; au premier niveau, il a expliqué ce concept à travers leurs production et usages du savoir et au second niveau à travers deux critères typologiques. 1.1- Les travailleurs du savoir comme producteurs et utilisateurs du savoir dans un univers marchand. L’auteur a souligné la place centrale qu’occupe naturellement le savoir du point de vue de son utilisation, de sa création, ou de sa diffusion, d’une part, ainsi que de son insertion dans l’univers marchand, d’autre part. 1.1.1-Des personnes utilisant, créant et /ou diffusant du savoir en vue de son usage par des clients ou des usagers. Les travailleurs du savoir sont définis « comme étant ceux dont les activités sont principalement centrées, à des degrés variables, sur la création, sur la production, la capitalisation, la préservation, la diffusion et la transmission du savoir » 3. Cette définition a été prolongée par l’auteur dans l’univers marchand où les travailleurs du savoir contribuent directement ou indirectement à commercialiser ce savoir en l’intégrant dans des produits et des services.

1

Ce point constitue un résumé des travaux de J. pierre BOUCHEZ. Jean- pierre BOUCHEZ, « manager les travailleurs du savoir », éd LIAISON, Paris, 2006, p.16. 3 Jean- pierre BOUCHEZ, « le management invisible : autour des travailleurs du savoir », éd VUIBERT, Paris, 2008, p.6. 2

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Chapitre III:

Le projet knowledge management

Jean-Pierre BOUCHEZ définit également les travailleurs du savoir comme la proportion importante de travailleurs utilisée par une organisation du savoir dans la fabrication, la création et la diffusion du savoir principalement à des clients ; ces savoirs s’articulent sous forme de produits ou de services. 1.1.2- Des personnes et des firmes qui se situent et se déploient dans le cadre d’un univers marchand. Dans un univers marchand, les travailleurs du savoir peuvent être définis comme les travailleurs qui conçoivent et utilisent du savoir à des fins de commercialisation ; à titre d’exemple, les prestations de services intellectuels et de conseil, la presse, les média, les activités de recherche et de développement dans la firme de haute technologie. 1.2- Les travailleurs du savoir au regard de critères typologiques. Cette seconde approche va saisir le concept de travailleurs du savoir à travers deux critères typologiques : la nature de l’activité dominante et l’intensité de la relation avec le client. 1.2.1- Le critère typologique lié à la nature dominante de l’activité. Jean-Pierre BOUCHEZ a expliqué le concept « travailleurs du savoir » à travers deux champs différents ; il s’agit, d’une part, de l’INSEE 1 et du groupe des « cadres et professions intellectuelles supérieures » (CPIS), et, d’autre part, de référence à des auteurs et contributeurs issus de la littérature managériale et universitaire, puis il a analysé la nature de l’activité dominante. 1.2.2.1-Du côté de l’INSEE et de l’approche par les professions et catégories socioprofessionnelles : les «cadres et professions intellectuelles supérieures ». L’ISEE a adopté en 2003 une nouvelle nomenclature tenant compte des transformations intervenues depuis vingt ans dans le monde de l’entreprise ; elle a fait rentrer un certain nombre d’activités et professions dans le groupe des « cadres et 1

INSEE : institut national de la statistique et des études économiques.

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Chapitre III:

Le projet knowledge management

professions intellectuelles supérieures ». Ce groupe comporte, en effet, les professions libérales, les cadres de la fonction publique, les professeurs et professions scientifiques, les professions de l’information, des arts et des spectacles, les cadres administratifs et commerciaux, les cadres spécialistes de la formation et enfin les ingénieurs et cadres techniques d’entreprise (activités d’études et R&D). 1.2.2.2-Du côté de la production managériale et académique

• Une littérature universitaire et managériale d’origine anglo-saxonne : Machlup, bell, druker, reich et autres… Fritz Machlup (1902-1983) : depuis les années 1960, plusieurs auteurs ont commencé à observer et à analyser le concept knowledge workers ; parmi eux, l’économiste Fritz Machlup qui a effectué ses premières investigations sur le travail du savoir, il souligne en 1962, dans son ouvrage, l’importance de la croissance des activités liées à la production du savoir aux-Etat unis. Ce secteur a connu entre 1947 et 1958 une croissance double. Les professions associées à ces activités sont définies comme celles qui créent de nouvelles connaissances et qui communiquent des connaissances existantes aux autres ; ces travailleurs sont des chercheurs scientifiques, des enseignants qui communiquent directement des informations (formateurs) et aussi des dirigeants et des managers qui transmettent des informations. Daniel Bell (1919) : Daniel Bell fait partie de l’ensemble d’auteurs qui ont développé des approches sur la croissance à venir des activités fondées sur le savoir et l’information. Le sociologue insiste sur l’importance croissante des contacts directs entre les personnes, ainsi que sur la production et l’échange des informations et des savoirs ; il précise que la société est fondée sur le jeu qui s’y déroule entre les personnes et ce qui compte est uniquement l’information ; il définit l’homme clef comme le professionnel, le spécialiste, qui grâce à son instruction et sa formation, possède des compétences auxquelles la société industrielle fait de plus en plus appel. 95

Chapitre III:

Le projet knowledge management

Peter Drucker (1909 -2005) : le concept « travailleurs du savoir s’est imposé et s’est popularisé à travers les écrits de Peter Drucker qui revendique la paternité, dans son ouvrage intitulé « landmarks of tomorow ». Il souligne, dans ses travaux, que le savoir est la seule ressource qui compte ; il n’a pas exclu les facteurs de production traditionnels, mais il les a placés au second plan après le savoir. Robert Reich (1946), Jeremy Rifkin (1945), Richard Florida: L’approche de Reich décrit l’articulation et l’agencement des compétences et des contributions de ces différents manipulateurs de concepts et d’idées, ceux qu’il a qualifiés de « professionnels du savoir ». Jeremy Rifkin, président de Foundation on Economic Trends, inclut dans son approche les aspects quantitatifs et qualitatifs des travailleurs du savoir. Il évoque également le terme de knowlegde workers comme manipulateurs d’abstraction et représentant d’une nouvelle force cosmopolite 1. Richard Florida professeur à l’université de Mellon observe et analyse une classe, plus spécifiquement « la classe créative ». Cette classe regroupe les scientifiques, les ingénieurs, les architectes et les designers, les artistes. Thomas H. Davenport : Thomas H. Davenport auteur et consultant influent. Il caractérise les travailleurs du savoir comme ceux qui bénéficient d’un haut niveau de formation et d’expertise, et qui s’implique dans des activités associées à la création, la distribution ou l’application du savoir. • Une terminologie qui s’impose progressivement en France En France, le terme est utilisé progressivement, au moins depuis les années 2000, par les auteurs qui traitent la problématique du knowledge management. Jean François Balley présente les travailleurs du savoir comme les contributeurs à la production du savoir. 1

Jean – Pierre BOUCHEZ, « Les nouveaux travailleurs du savoir », éd d’organisation, paris, 2004, p23.

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Chapitre III:

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Jean-Yves PRAX développe quelques paragraphes intéressants sur le management des knowledge workers sans définir le terme. Claire BEYOU utilise également ce terme dont la caractéristique réside en ce que la valeur ajoutée tient de plus en plus à la contribution au « capital intellectuel » de l’entreprise. Jean- louis ERMINE les identifie comme les acteurs de l’organisation gérant des flux de compétence en utilisant des flux de « cognition » dans leur activité productrice. 1.2.2.3-L’analyse de l’activité dominante Jean-Pierre BOUCHEZ a analysé les caractéristiques liées aux profils des personnes qui travaillent ; il a qualifié « les travailleurs du savoir » et les « professionnels du savoir ». • Distinction entre travailleurs du savoir et professionnels du savoir Les travailleurs du savoir sont ceux qui exercent des activités qui sont majoritairement centrées sur le traitement de l’information, alors que les professionnels du savoir sont ceux qui manipulent dans leurs activités des idées et des concepts. • Les travailleurs du savoir autour des activités de copie, de reproduction, d’adaptation et de modification Les activités de copie et de reproduction conduisent à apporter des réponses et

proposer des solutions, souvent largement prédéterminées et

normées, reposant sur la base de consignes ou de processus ; les routines peuvent être un exemple vif de ce type d’activités. Les activités d’adaptation et de modifications consistent à réduire ou combler un écart par rapport à une cible référencée ; le formateur interentreprises peut être un exemple de ce type d’activité ; ce formateur comble les lacunes des stagiaires en termes de savoir et de savoir-faire à travers des séances de formation collectives bien animées.

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Chapitre III:

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• Les professionnels du savoir autour des activités de transformation et d’innovation En se positionnant du côté des professionnels du savoir, J.P BOUCHEZ a distingué les activités de transformation et les activités d’innovation. Il a défini les activités de transformation comme celles

qui conduisent à un

changement d’état ; à titre d’exemple, les experts dans les grands groupes et les activités d’innovation comme celles qui visent à proposer des prestations issues de l’invention et susceptibles de répondre aux besoins du marché. 1.1.2.1 Le critère typologique lié à l’intensité de l’interaction avec le client. L’interaction avec le client constitue le second critère typologique complémentaire qui permet d’approfondir l’appréhension des knowledge workers. J.P BOUCHEZ a distingué deux types de travailleurs du savoir en se rapportant à ce critère : des travailleurs du savoir en position de forte interaction et des travailleurs du savoir à moindre interaction avec lui. • Les travailleurs du savoir à moindre interaction avec le client. Le département de R&D peut être une illustration de ce type de travailleurs. Ces d’départements se situent dans différents champs tels que le champ pharmaceutique, la biotechnologie, l’électronique… .L’intensité de l’interaction entre le chercheur et le client varie d’une firme à une autre ; elle n’est même pas régulière au sein d’une même firme. J.P BOUCHEZ a cité que l’expert, dans le groupe Thales, est obligé d’être « visible », plus communiquant, plus responsable, plus engagé dans les organisations dans les projets et vis-à-vis des clients. • Les travailleurs du savoir à forte interaction avec le client : les prestataires du service intellectuel. Ce champ recouvre, pour l’essentiel, les activités de prestations intellectuelles comme le conseil stratégique, le conseil en management, le conseil technologique, les professions qui exercent les activités de conseil diversifiées

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comme les banquiers d’affaires, les avocats d’affaires, les consultants en immobilier… 2- Les knowledge workers : nouveaux métiers Instaurer une démarche KM au sein d’une entreprise nécessite une évolution et surtout une redistribution des missions et des responsabilités de chaque acteur de cette entreprise. Dans ce point, nous allons exposer les métiers nécessaires à une démarche de KM. 2.1- Le CKO (chief knowledge officer). L’intégration des NTIC comme outil de travail au sein d’une entreprise entraîne des modifications en profondeur dans le mode de travail, ce qui nécessite un Homme compétent susceptible de conduire ce changement. Cet Homme doit être dynamique, enthousiaste, curieux, a une conviction forte des bénéfices que la démarche KM peut apporter, a de grandes ambitions pour sa compagnie, doit être un peu âgé, entre quarante et cinquante ans, et a une expérience du changement des ressources humaines et des organisations… « Pour définir le CKO idéal, les auteurs proposent un profil basé sur quatre qualités principales : entrepreneur, consultant, environnementaliste, technologue » 1 2.1.1- Le CKO entrepreneur. Le CKO doit être motivé par l’idée de développer et créer quelque chose de nouveau ; il ne doit pas se soucier des risques qu’il encourt à prendre un job nouveau et incertain. Les CKOs sont capables de conduire un projet à travers les aléas, les résistances et inerties, les oppositions. 2.1.2- Un CKO consultant. Le CKO doit être capable d’écouter les idées nouvelles et les vues différentes, stimuler les discussions et nourrir le développement des flux de connaissances. Le CKO n’a pas de réel pouvoir opérationnel ou hiérarchique ; il doit donc opérer par la 1

Jean- Yves PRAX, op.cit. p.192.

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persuasion, le consensus et l’exemplarité ; il doit avoir une vision très précise du modèle professionnel de l’entreprise ; il doit ainsi distinguer quelles sont les compétences clés qui peuvent apporter de la valeur. 2.1.3- Un CKO technologue. Le CKO doit avoir une connaissance assez affirmée des technologies mises en œuvre pour explorer, capturer, stocker, échanger la connaissance à travers l’organisation. Il devra travailler étroitement avec la direction des systèmes d’information. Sa connaissance n’est pas technique, mais il approprie les usages qui peuvent être faits des différentes technologies. 2.1.4- Un CKO environnementaliste. Le CKO a pour objectif de créer un environnement professionnel qui facilite le dialogue, à la fois à travers des réunions formelles et aussi par la mise en place des centres de documentation et de formation et aussi par des voyages d’études. Le terme environnementaliste se réfère à l’ingénierie sociale, c'est-à-dire la capacité à amener différentes communautés, séparées par leur métier, leur position hiérarchique ou leur situation géographique à coopérer. 2.2- Le knowledge manager. Le knowledge manager est susceptible de manager le processus global de création de connaissances au niveau de la division. Il a les responsabilités suivantes : • L’articulation des concepts fondamentaux représentant ce que la firme voudrait être. • L’établissement d’une vision d’entreprise et sa diffusion ; • La mise en place de standards d’évaluation et de justification de la connaissance créée.

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Chapitre III:

Le projet knowledge management

2.3- L’intermédiateur (un broker). L’intermédiateur ou le broker a pour fonction de séparer les rôles du producteur de connaissances dans le but de coordonner et d’animer les différentes composantes d’un système distribué d’information et de communication sans pour autant contrôler les acteurs, les données, les traitements et la présentation. Une fonction intermédiaire permet de détecter les attentes tacites et de les mettre en relation avec une offre potentielle. Le broker joue le rôle de médiateur entre « ce qui devrait être » et « ce qui est » ; il est un animateur et prometteur de la socialisation, la combinaison de connaissances aux différents échelons. Voici quelques qualités liées au broker : la capacité de coordination et management de projet, la qualité de communication pour encourager et stimuler le dialogue entre les membres de son équipe, la capacité de visionner l’action future en fonction de l’expérience passée… 2.4- L’expert. L’expert génère, accumule à la fois des connaissances tacites et des connaissances explicites sur une base quotidienne et dans l’action. Il est en forte interaction avec le monde extérieur et peut obtenir les dernières informations sur les marchés, les concurrents, les technologies. L’expert doit présenter les qualités suivantes : • Expertise reconnue par tous les collaborateurs ; • Honnêteté intellectuelle élevée ; • Fort sens de la pédagogie ; • Large palette d’expérience autant interne qu’externe ; • Doué de dialogue avec le client et les collègues.

101

Chapitre III:

Le projet knowledge management

3- Manager les knowledge workers 1. 3.1- Le manager et le KM Le manager de première ligne est un acteur fondamental de la réussite d’un projet KM grâce aux pratiques managériales. Un bon manager ne doit pas être satisfait uniquement de la production de son équipe, mais il doit être conscient des nouveaux challenges de la gestion et de la valorisation de connaissances. Le travail d’un manager n’est pas individuel ; il constitue une tâche collective susceptible d’intégrer l’équipe de direction, la fonction RH, ainsi que l’équipe dédiée au projet de KM pour animer, accompagner et apporter le support méthodologique aux salariés managers. 2.3- Les travailleurs classiques et les knowledge workers. Avec l’instauration du KM au sein de l’entreprise, un nouveau type de travailleurs a émergé : ce sont les travailleurs du savoir. Leur caractéristique principale est que la valeur ajoutée dans l’entreprise tient de plus en plus à leur propre contribution au « capital intellectuel », à la capacité d’innovation et à la capacité à développer des compétences , à les partager et à en faire profiter l’ensemble de l’organisation ; ce qui remplace les éléments anciens des salariés classiques : la fidélité, obéissance, respect de la hiérarchie… Les knowledge workers ont besoin de se sentir autonomes et responsables. La notion d’autonomie est fondamentale pour la mise en œuvre du KM, car la capacité à émettre des idées est fortement reliée à l’autonomie. La responsabilisation des knowledge workers est l’une des conditions nécessaires au partage de leurs connaissances, ce qui implique aux managers d’encourager ces travailleurs à prendre la responsabilité de partager en les faisant comprendre que tout le monde a droit à l’erreur et que tout échec ne sera jamais sanctionné.

1

Ce point est inspiré des travaux de Claire BEYOU.

102

Chapitre III:

Le projet knowledge management

L’apprentissage permanent au sein de l’entreprise est l’une des conditions principales du travail et de l’évolution des knowledge workers en leur offrant des occasions d’apprendre dans le travail. Pour apprendre, il est nécessaire de disposer de certaines conditions : • Avoir la possibilité de faire des choses « nouvelles » ; • Avoir la possibilité de se faire aider, d’accéder aux connaissances nécessaires à l’activité ; • Disposer des points d’appui comme les compétences existantes, qui peuvent être réinvesties dans la nouvelle activité. • Disposer du temps pour formaliser, partager les connaissances ; Le management des knowledge workers ne se fait pas de la même façon que celui des travailleurs classiques. Ce dernier repose essentiellement sur la mise en place de conditions adéquates pour le développement des compétences des personnes. Le management des deux types de travailleurs est résumé dans le tableau suivant : Tableau n°7 : comparaison entre le type de management des travailleurs du savoir et les travailleurs classiques Population Knowlegde

Type de

Problèmes clés

Acte de

management

de management

management

Formatif

workers

Faire

émerger Entretien,

la créativité ;

mobilité Horizontale,

accompagnement, fréquente

Faire apprendre développement et progresser. Classique

Directif

Contrôler travail

des compétences le Contrôle horaire.

Verticale rare

Productivité… Source : Claire BEYOU, 2003, op.cit, p.116.

103

Chapitre III:

Le projet knowledge management

3.3- Le rôle du manager dans le travail d’équipe des knowledge workers. La nature du travail des knowlege workers (le partage de connaissances) impose un travail collaboratif au sein d’une équipe, accompagnée par un manager qui veille à la réussite de leur tâche à travers les quatre activités suivantes : • Transmettre la vision ; • Encourager le partage de connaissances ; • Favoriser le développement des compétences ; • Apprécier et encourager différemment. 3.3.1- Transmettre la vision : La transmission de la vision de l’entreprise consiste à élargir le champ de compréhension des collaborateurs et rendre plus concret les enjeux du KM en les déclinant dans sa propre équipe, dans son propre contexte professionnel. Il s’agit d’aider les knowledge workers à comprendre les raisons de mise en place du KM : enjeux concurrentiels, nouveaux marchés, nécessité de capitalisation, à comprendre aussi : à quoi son équipe est-elle concernée par ces enjeux ? Comment cela se manifeste-il concrètement ? Quelles sont les lacunes en matière de gestion de connaissances ? Comment les démarches mises en œuvre peuvent-elles améliorer le fonctionnement en local ? 3.3.2- Encourager le partage de connaissances. Le premier problème rencontré presque par toutes les entreprises, lors de la mise en pratique du KM,

est le manque de temps consacré au partage de

connaissances. Ce problème est dû à la pression de l’activité qui ne permet pas de réaliser comme prévu les nouvelles activités de partage, de transfert ou de formalisation. C’est au manager de veiller sur cette tâche en organisant le temps nécessaire à ces actions, et ainsi permettre aux salariés de travailler en binôme pour transférer des connaissances, encourager chacun de faire part de ses propres expériences et surtout être à l’écoute des collaborateurs pour pouvoir les mettre en relation. 104

Chapitre III:

Le projet knowledge management

3.3.3- Favoriser le développement de compétences. Les compétences se développent à travers la pratique. La tâche du manager consiste à attribuer les missions au cours desquelles chacun pourra développer des compétences. 3.3.4- Apprécier et encourager différemment. Le manager ne doit pas uniquement évaluer les collaborateurs sur la base des résultats obtenus, mais il faut développer et élargir ses techniques d’appréciation. 4- La formation : une nécessité pour les knowledge workers. La réussite d’un projet KM nécessite un processus d’accompagnement du changement qui se déroule au sein de l’entreprise. La formation, qui fait partie intégrante de ce processus, constitue un support essentiel pour le développement des connaissances (explicites et tacites) du knowledge worker. En général, elle est centrée sur les méthodes et les outils nouveaux, mais elle doit au préalable prendre conscience du sens du projet. Cette vision ne doit pas être imposée, mais elle doit être construite ensemble : « la formation de KM ne se réduit pas à un exposé de cinquante diapos en deux heures présentant tout les bénéfices attendus ! L’utilisation de la méthode « active » et surtout la réflexion sur son propre travail, son équipe, ses outils, les risques…générent des résultats bien plus efficaces » 1. Cette formation touche chaque travailleur du savoir et particulièrement les managers qui doivent acquérir des connaissances sur l’organisation de son équipe, sur le partage des responsabilités et surtout sur les actions mises en œuvre pour suivre, favoriser et encourager chacun d’eux.

1

Claire BEYOU, op. cite, p.151.

105

Chapitre III:

Le projet knowledge management

5- Le formateur et les knowledge workers. Le formateur joue un rôle très important dans une démarche KM ; sa tâche ne doit pas s’appuyer sur la diffusion de connaissances explicites, mais il doit aussi faire circuler les connaissances tacites. Le formateur joue un double rôle dans l’entreprise, il est un « cogniticien » et un médiateur de connaissances. Le formateur est un cogniticien parce qu’il a une mission de formaliser et de capitaliser l’essentiel de l’expertise des travailleurs qui quittent l’entreprise en raison de départs en retraite ; par la suite il va transférer ces connaissances formalisées à ceux qui vont remplacer ces retraités. Cette tâche est très délicate. L’expert se trouve toujours devant des difficultés lors de la formalisation de ses connaissances : -

Comment identifier, mettre « à plat », expliquer ses connaissances ?

-

Comment transférer efficacement ? c'est-à-dire accélérer le processus d’acquisition, d’apprentissage qui, dans le cas de l’expert, a mis plusieurs années à se construire. Le formateur est un médiateur dans le sens où il est recentré sur une attitude de

facilitateur et non de « distributeur » du savoir dans le but de faciliter le partage de connaissances, ainsi de permettre à chacun d’approfondir ses points de vue et de les expliciter.

106

Chapitre III:

Le projet knowledge management

Section 2 : Les outils de knowledge management Avec l’arrivée des NTIC, les outils de knowledge management sont devenus disponibles sur le marché. Le choix de ces outils varie d’une entreprise à une autre et cela en fonction de la stratégie mise en œuvre et de la démarche suivie ; ce qui nous permet de dire qu’il n’existe pas d’outils miracles destinés à la réussite d’un projet KM. 1- Panorama de l’offre en matière d’outil de knowledge management : Depuis l’année 2000, le marché de KM a connu une augmentation intense en terme de logiciels de gestion de connaissances. Ces outils n’ont pas cessé de s’améliorer. Ils sont devenus si complexes et si riches. L’intensification de cette offre est due à l’augmentation du nombre de licence d’outils collaboratifs et de knowledge management, ainsi qu’a l’augmentation de ventes de ces dernières à partir de 2003, et cela après un léger tassement au cours de la période 2001-2002 1, Comme le montre le tableau suivant : Tableau n°8 : Marché des outils de travail collaboratif. 2000

2001

2002

2003

Vente de licences 2,85 d’outils collaboratifs et de KM en milliards de dollars (monde)

2,96

2 ,94

3,22

Croissance moyenne 4,2%

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Vente de licences d’outils 3,22 collaboratifs et de KM en milliards de dollars

3,55

3,92

4,30

4,68

5,05

Croissance moyenne 9,3%

Source : Guilles BALMISSE, op.cit, p.107.

1

Guilles BALMISSE, op.cit, p.107.

107

Chapitre III:

Le projet knowledge management

1.1-Typologie de l’offre G. BALMISSE dans son ouvrage 1 a présenté un panorama d’outils offerts sur le marché permettant de supporter une démarche de knowledge management, comme le montre la figure suivante : Figure n°21 : panorama des outils de KM.

Création de nouvelles connaissances

Espaces de travail collaboratif

Outils de cartographie Outils de publications collaboratives

Outils de la collaboration en temps Outils de publications collaborativ

Solution de KM

Outils de gestion des processus

Outils de localisation d’expertise

Outils d’accès aux connaissances

Gestion des connaissances existantes

Source : G.BALMISS, op.cit, p 108.

1

G.BALMISSE, op.cit, p.108.

108

Individus

Information

Outils de text mining

Chapitre III:

Le projet knowledge management

L’auteur a classé ces outils en dix catégories : • Outils d’accès aux connaissances Ces outils ont pour vocation de faciliter l’accès à la connaissance explicite qui peut être disséminée dans les différents systèmes d’information de l’entreprise. Parmi les problèmes recontrés par les travailleurs lors de leurs recherches de la connaissance : -La distance qui existe entre la source de la connaissance (explicite) et l’utilisateur. -Word mismamatch, c'est-à-dire le fait que les auteurs d’un système de recherche utilisent une grande variété de mots pour exprimer le même concept. Pour faciliter l’accès aux connaissances, un système d’accès aux connaissances doit être installé ; il repose sur la réduction de la distance qui le sépare de l’utilisateur. Ce dernier joue un rôle important dans le processus de recherche d’information, c’est lui qui consulte les résultats offerts par le système, et, par la suite, les interprète. Si l’utilisateur est satisfait, il retourne à son activité principale ; sinon, il tente une nouvelle recherche. • Outils de cartographie sémantique Face à l’augmentation du nombre d’informations disponibles, la cartographie sémantique s’est peu à peu imposée comme outil efficace de présentation et d’analyse de l’information pour communiquer et aider à la prise de décision. • Outils de text mining Les outils de text mining ont pour objectif de faciliter la découverte de connaissance. G.BALMISSE a identifié quatre types d’outils : Suites de texte mining : Les suites de texte mining sont de véritables boîtes à outils dont la vocation est de faciliter la découverte de connaissances. Ils offrent plusieurs fonctionnalités : extraction de connaissances, résumés automatiques. Outil de classification : Les logiciels de classification permettent de réaliser des traitements à haut niveau de valeur ajoutée sur des fonds documentaires. Ils 109

Chapitre III:

Le projet knowledge management

assurent l’organisation d’un ensemble non structuré de documents, et aussi un classement par apprentissage des documents dans un plan de classement préexistant. Outils de résumé automatique : L’objectif d’un outil de résumé automatique est de produire, à partir du contenu d’un document, une représentation condensée en gardant les informations importantes du texte originale. Outils d’extraction de connaissances : Le rôle des outils d’extraction de connaissances est d’identifier l’information pertinente ; ces outils mettent en œuvre une analyse de texte • Outil de gestion de processus Les outils de gestion de processus se décomposent en deux catégories : les outils de modélisation des processus, les outils de workflow. Outils de modélisation de processus : Les outils de modélisation des processus, également outils de business process management, se concentrent sur l’optimisation des process management et des processus métier. Ils facilitent la formalisation et la définition des éléments clés d’un processus. Outils workflow : Les outils workflow permettent, quant à eux, d’automatiser les processus obtenus avec les outils ; le workflow peut être exécuté sans outils, en utilisant, par exemple, des formulaires papiers, mais il est bien évident que les outils vont aider à gagner en productivité, en information et donc en automatisant le processus. • Outils de localisation d’expertise La vocation des outils de localisation d’expertise est de faciliter la recherche d’experts susceptibles d’aider un individu en lui transmettant sa connaissance. Ces connaissances ont pour fonction de gérer la mise en relation des individus et peuvent ainsi capitaliser les échanges. Il est important de noter que, pour les questions «complexes », plusieurs experts peuvent être nécessaires pour résoudre des parties spécifiques du problème, en revanche, pour des problèmes « simples », le choix du « bon » expert est une phase importante. Ces outils

110

Chapitre III:

Le projet knowledge management

participent activement à la modélisation des connaissances tacites de l’entreprise. • Espaces de travail collaboratif Les espaces de travail collaboratif mettent à la disposition des collaborateurs des espaces entièrement dédiés à la coopération, au partage et à l’échange de documents.

Ces

outils

représentent

d’excellents

supports

pour

les

communautés. Ces outils proposent trois grands types de fonction : la gestion de contenus, la gestion de projets et la collaboration. • Outils de collaboration en temps réel Les outils de collaboration en temps réel permettent à des individus géographiquement distants, de collaborer et d’interagir en même temps en partageant par exemple, des applications ou en organisant des conférences ou des réunions virtuelles. Ces outils sont subdivisés en trois types d’outils : -Outils de web Conferencing : Ces outils permettent la collaboration autour de données audio, vidéo et application à travers le e-meeting qui permet la réunion des personnes, le e-training qui permet de suivre un enseignement à distance, la e-présentation qui consiste à réaliser une conférence, un séminaire au travers du web. -Outils de messagerie instantanée : La messagerie instantanée est un outil efficace pour améliorer le dialogue et faire progresser la réactivité des collaborateurs. • Outils de publication collaborative Ces outils offrent toutes les fonctionnalités utiles à la gestion du cycle de publication de documents par un groupe d’individus ; ils se décomposent de systèmes de gestion de contenus d’entreprises et d’outils de blogs et de wikis. Outils de gestion de contenus : Ces outils ont pour objectif d’aider les entreprises à gérer le cycle de publication, c'est-à-dire faciliter la création, le stockage et le repérage du contenu. Wikis : un wiki permet de publier très facilement des pages web ; contrairement au weblog, le wiki est ouvert à tout le monde. 111

Chapitre III:

Le projet knowledge management

Blogs : Les blogs offrent une possibilité de mettre en ligne très facilement une page web ; ils sont utilisés pour créer des sites personnels ; ils offrent aux collaborateurs un moyen très simple de partager leurs savoirs avec leurs collègues. • Solutions KM Les solutions KM peuvent être subdivisées en quatre catégories : les outils de modélisation des connaissances, les bases de connaissances, les outils de partage de connaissances et les suites logicielles. Outils de modélisation : ces outils permettent la capture, l’identification et la structuration des connaissances ; ils permettent aussi de créer des bases de connaissances dynamiques. Bases de connaissances onthologiques : les bases de connaissances onhologiques

facilitent

l’acquisition,

le

stockage

et

l’utilisation

de

connaissances. Outils de partage de connaissances : les outils de partage de connaissances sont basés sur la mise à disposition de fonctions facilitant les interactions entre les individus. Suites logicielles : les suites logicielles résultent de la convergence entre les produits de portail, la gestion de contenus et le travail collaboratif. Parmi les composants les plus fréquemment proposés : le soutien à la collaboration, la gestion de contenus, l’accès à l’information, la gestion de processus métier, le text mining et le business intelligence.

1.2-Choix d’outils : quelques généralités Dans une démarche de KM, le choix d’un outil est essentiel. Il va conditionner, en grande partie, la suite du projet de KM. L’accroissement du nombre de logiciels, auquel s’ajoute la diversité et la grande complexité des techniques utilisés, rend le

112

Chapitre III:

Le projet knowledge management

choix d’un outil une tâche compliquée. G.BALMISSE a proposé, dans son ouvrage 1, quelques généralités qui vont aider une entreprise lors de son choix : • Identifier et comprendre les besoins fonctionnels réels Il est très difficile de choisir une solution réellement efficace sans avoir une idée claire et précise des besoins ; sinon, l’entreprise risque de tomber dans le piège des éditeurs de logiciels. • Aller au-delà du discours marketing Les discours marketing sont faits pour séduire et présenter l’outil de telle manière qu’il repondera forcément aux attentes de l’acheteur. Face à un tel discours, il est important d’analyser chaque argument en le comparant avec la nature spécifique du besoin de l’entreprise. • Comprendre la philosophie des outils Si les outils de KM se ressemblent tous, l’acheteur ne pourra pas les différencier, il n’aura que la vision que les éditeurs leur ont donné. Pour en faciliter l’identification, une méthode consiste à regarder de plus près les caractéristiques de l’éditeur : Dans quel secteur a-t- il a débuté ? Quel est le produit phare de l’éditeur ? Par exemple, celui qui a débuté dans le monde de la gestion documentaire propose généralement des outils marqués par la dimension explicite de la connaissance. • Ne pas s’arrêter uniquement sur des critères financiers Le choix d’outils ne doit pas

exclusivement tenir compte des coûts

d’acquisition et de la santé financière de l’éditeur de logiciels. • Rester pragmatique Pour fournir aux utilisateurs un outil qui les séduira, celui-ci doit répondre parfaitement à un nombre limité de besoins plutôt qu’imparfaitement à la totalité. • Favoriser l’interopérabilité des systèmes L’outil choisi doit permettre de réaliser des évolutions à moindre coût, tout en offrant des ponts avec les systèmes d’information existants, mais aussi futurs. 1

G. BALMISSE, op.cit, p.109.

113

Chapitre III:

Le projet knowledge management

• Favoriser l’ergonomie Lors du choix, l’entreprise doit tenir compte de l’utilisateur. Il faut qu’elle choisisse l’outil qui s’adapte aux individus et non l’inverse. • S’assurer de l’adéquation de l’outil avec la sécurité de l’information Dans le cadre de KM, la sécurité est un élément très sensible ; c’est pour cette raison que l’outil doit offrir des fonctionnalités avancées de sécurité pour l’entreprise.

2-Outils de KM : une classification par segment Jean Yves PRAX, dans son ouvrage 1, classe les diverses technologies du knowledge management par segments ; il distingue six segments : 2.1-Segment 1 : se connaitre, échanger les idées Ce segment est répartit en la visibilité de communauté au sein de l’organisation ainsi que pour ses membres, les rencontres virtuelles et le management de la communauté. • Visibilité de la communauté au sein de l’organisation Une communauté peut être visible au sein de l’organisation à travers les fonctions basiques de portail, intranet ou extranet en les matérialisant en termes d’objets (titres), d’images (logos, visuels), de documents explicatifs et de répertoires des membres. • Visibilité de la communauté pour ses membres : Le portail de la communauté doit offrir à tous ses membres une visibilité réciproque à travers un annuaire des membres avec profils détaillés et une liste de personnes en ligne.

1

Jean Yves PRAX, « le manuel du knowledge management », éd DUNOD, Paris, 2003, p.147.

114

Chapitre III:

Le projet knowledge management

• Visibilité de chaque membre de la communauté C’est la fameuse fonction « qui fait quoi » ou « who’s who ». La réponse pour cette fonction est trouvée dans une fiche de profil répartie en quatre catégories : Les coordonnées : constituent l’ensemble des informations permettant de trouver la personne (photo, nom, prénom, matricule…). Ces informations sont trouvées grâce à un lien dynamique avec la base de l’entreprise. Les informations « officielles » : ce sont l’ensemble des informations relatives au poste de la personne, à son appartenance hiérarchique et géographique ainsi qu’à un certain nombre de déclarations sur ses missions. Les informations auto-déclarées : ce sont l’ensemble d’informations sur les compétences déclarées ainsi que sur les formations et l’expérience professionnelle de chaque membre. L’activité dans la communauté d’intérêt : la fiche peut également tracer l’historique des activités de la personne. • Rencontres virtuelles : Elles constituent un ensemble d’échanges virtuels d’une communauté d’intérêt tels que les échanges d’idées, les discussions…qui sont supportées par des plate-formes (community ware, groupware) et par les fonctions suivantes : le chat, le white boarding et le polling/voting. • Manager l’activité de la communauté : Pour que la communauté fonctionne, il lui faut quelqu’un qui prend en charge certaines missions d’animation. Cette personne veille sur le volume d’informations échangées, leurs fréquences… 2.2-Segment 2 : travailler ensemble, échanger de la connaissance Ce segment est décomposé en principes suivants: • Gestion d’événements réguliers Cette gestion concerne la publication sur la page d’accueil du portail, le calendrier des réunions, des congrès, des conférences… . N’importe quel logiciel éditeur HTML fera l’affaire. 115

Chapitre III:

Le projet knowledge management

• Echanger les idées et les informations Ce principe permet aux membres de la communauté de penser ensemble, de résoudre des problèmes, de débattre des idées, d’échanger des points de vue. Les outils qui facilitent ces échanges sont : La visiophonie : elle est composée d’une caméra (webcam), d’un modem téléphonique une application permettant des réunions virtuelles synchrones La messagerie électronique (e-mail) : e-mail est l’outil du groupware le plus ancien, le plus connu et le plus commun. Les forums électroniques ou BBS (bulletin board Systems) : Les forums sont des messageries non nominatives qui permettent à un groupe d’acteurs de structurer ses échanges selon des dossiers thématiques ou des groupes partagés. Push personnalisé : c’est un logiciel qui offre à l’utilisateur la possibilité de déclarer un certain nombre de sujets d’intérêt. Echange de bonnes pratiques : l’échange de bonnes pratiques a nécessite un processus un peu formel en cinq étapes : identification, modification, validation, diffusion, management. L’identification est une nomination de l’auteur de la bonne pratique ; la modification permet de faire circuler dans un groupe restreint d’experts, la validation, assistée par l’outil qui gère le circuit de certification (sorte de petit workflow) ; la diffusion se fait selon deux chemins, ajouter la bonne pratique dans la rubrique adéquate de la base et l’acheminer en mode push aux utilisateurs ; et, enfin, le management qui permet de monitorer l’ensemble des bonnes pratiques. • Mettre en œuvre et manager l’activité du groupe : L’administrateur doit mettre en œuvre les règles de fonctionnement, administrer le système, la sécurité en utilisant les technologies suivantes : business rules, autorisation d’accès, validation, archivage. 2.3-Segment 3 : veiller et accéder aux sources externes Les nouvelles informations peuvent être acquises à travers la consultation des magasines, la presse professionnelle à travers la veille de ses différents types

116

Chapitre III:

Le projet knowledge management

(stratégique, technologique…) et aussi à travers des évaluations et des études en utilisant les outils suivants : • Le dynamic posting Cet outil permet à l’utilisateur de voir immédiatement ce qu’il ya de neuf depuis sa dernière connexion, d’avoir un site ordonné avec les documents rangés au bon endroit, en évitant la génération d’une charge de travail excessive pour l’administrateur. • Profiling ou push personnalisé Les agents de profiling ou push personnalisé s’appuient sur l’analyse linguistique. A partir de l’arbre des concepts d’intérêt ou d’alerte d’une personne,

ils

scrutent

en

permanence

l’internet

ou

certains

corpus

documentaires et redirigent automatiquement vers cette personne des documents, des annonces, des dépêches traitant de ces sujets d’intérêt favoris. 2.4-Segment 4 : produire et gérer la documentation interne Produire et gérer la documentation interne consiste à répondre aux questions souvent posées en apportant une aide, donner accès à l’information ad-hoc, diffuser les meilleures pratiques et enfin créer et maintenir une base de connaissance activable. L’outil utilisé dans ce segment est GED (gestion électronique documentaire). Les moteurs de recherche, mais les très bonnes bases de documentation interne, peuvent être construites sur des fonctionnalités assez génériques d’intranet. 2.5-Segment 5 : transférer la connaissance, le e-learning Transférer la connaissance par le e-learning consiste à apprendre par l’écoute et par l’échange. Le e-learning peut désigner « des notions aussi variées que la gestion administrative d’une formation sur internet, la diffusion d’un cours par le même médium ou la mise à disposition d’outils de conférence virtuelle. Les nombreuses

117

Chapitre III:

Le projet knowledge management

définitions du e-learning qui ont été proposées mettent généralement l’accent sur l’utilisateur du réseau et sur la mise à disposition d’un contenu pédagogique » 1 L’enjeu de e-learning n’est pas de remplacer le maître dans la salle par le maître dans la boite, mais d’offrir un mode d’apprentissage des voix et des modalités nouvelles. Les technologies utilisées sont : streaming vidéo, téléconférencing, course building designer, expert mapping, concept mapping… 2.6- Segment 6 : cartographier l’expertise. Ce segment permet aux individus de connaître les différents domaines d’expertise propres à chaque expert, et, par la suite, ces individus peuvent choisir un expert selon leurs besoins. La cartographie de l’expert se fait en utilisant les outils suivants : • Outils de déclaration proactive : L’expert est invité à renseigner une fiche qui présentera son profil détaillé (coordonnées, secteurs, compétences, projets…). • Outils de déclaration passive : Permettant de créer, de compléter ou de mettre à jour automatiquement la fiche descriptive d’une personne. • Champion communauté : Cet outil a pour mission d’animer une communauté : recruter les membres, définir les règles d’échange, définir les accès, publier les documents, s’assurer du bon fonctionnement. 3-Outils de KM : une classification selon le type de connaissances. Dans son ouvrage 1, C. BEYOU, a classé les outils de KM selon le type de connaissances existant dans l’entreprise. Il a distingué les outils de connaissances explicites et les outils de connaissances tacites, comme le montre la figure suivante : 1

Claire BEYOU, op.cit. p59.

118

Chapitre III:

Le projet knowledge management

Figure n°22 : la classification des outils de KM selon C.BEYOU.

Enrichir

Stocker

Moteur de recherche

Système d’exploitation

Diffuser

Outils bureautique (PC)

Messagerie

Wolkflow

GE

Intranet

Internet

Extrane

Groupwar

Individuell Collecu

Tacite

Explicit Collecuv Ees Individuell

Identifie

Visio

KB

Publication « Push »

Annuaire

Datamining

Bases de bonnes

Forum et chats

Learning Content Management

Source : C.BEYOU, p. 70. 3.1-Les outils de gestion de connaissances explicites : Ces outils se caractérisent par le nombre croissant par rapport aux outils de la connaissance tacite ; parmi ces outils : 3.1.1-Le système d’exploitation d’un ordinateur : Le système d’exploitation d’un ordinateur permet d’organiser, de produire et de retrouver des documents à travers l’organisation du système fichier et les fonctions de recherche.

119

Chapitre III:

Le projet knowledge management

3.1.2-Les outils bureaucratiques : Les outils bureaucratiques permettent de créer les documents « formalisant » les connaissances individuelles. 3.1.3-Les outils de messagerie : Les outils de messagerie permettent de diffuser de façon sélective l’information ainsi générée. Ils permettent aussi de mettre l’entreprise en réseau. 3.1.4-GED : Le GED facilite une gestion élaborée les documents et les différentes productions d’une entreprise. 3.1.5-Workflows : Les workflows sont des logiciels qui permettent d’automatiser les processus de l’entreprise. 3.1.6-Intranet, internet ou extranet : Intranet, internet ou extranet sont des outils de diffusion de connaissances indispensables.

3.2-Les supports de diffusion de connaissances tacites : L’idée de base est de ne pas chercher à traiter la connaissance dans un support formalisé, mais de proposer des moyens d’échange et de communication qui facilitent son partage et sa création ; parmi ces supports :

120

Chapitre III:

Le projet knowledge management

3.2.1-L’annuaire d’expert : L’annuaire d’expert permet par une simple requête, dans une base de données, d’avoir accès aux personnes compétentes sur un sujet donné. 3.2.2-Les espaces collaboratifs : Les espaces collaboratifs permettent des fonctionnalités d’échange telles que les forums, le chat… . Un autre objectif consiste à créer des « lieux virtuels » qui permettent à des communautés de se retrouver, de réaliser des activités et de dialoguer.

121

Chapitre III:

Le projet knowledge management

Section3 : le projet knowledge management : présentation et conduite. Depuis 1990, plusieurs entreprises ont adopté la pratique de knowledge management à travers la mise en place d’un projet KM. Alors en quoi consiste un projet KM ? Quels sont ses facteurs de réussite ? Quels sont ses facteurs d’échec ? Quelles sont les différentes phases de son déroulement ? Dans cette section, nous allons tenter de répondre à ces différents questionnements. 1- En quoi consiste un projet knowledge management ? Le KM devient, depuis quelques années, une préoccupation industrielle majeure. Il n’est pas le fruit du hasard, mais il constitue une décision construite sur les bases d’une large réflexion, qui doit être précédée par une prise de conscience collective sur l’importance d’un tel projet ; il s’agit d’un enjeu stratégique fondamental pour chaque organisation, puis, largement, pour la société toute entière 1 ; il vise à pérenniser le devenir de l’entreprise par la mémorisation et surtout le partage de connaissances en instaurant une culture de partage et en faisant comprendre les knowledge workers que « le savoir est la seule matière qui s’accroît quand on la partage » 2 . Le projet KM doit être managé comme un véritable projet d’entreprise et non comme un projet technologique. Cela suppose une vision stratégique, appuyée par la direction générale, des outils catalyseurs de changement et des projets concrets portés par les services et les méthodes de pilotage robuste 3. Un projet KM présente de multiples facettes tant sur les plans organisationnel, humain, technique, managérial et stratégique :

1

Jean- Yves BUCK, « le management des connaissances et des compétences en pratique », éd D’ORGANISATION, Paris, 2003, p.73. 2 Parole propre au philosophe SOCRATE. 3 Jean PRAX, op.cit. p.222.

122

Chapitre III:

Le projet knowledge management

-

C’est un projet de conduite du changement ;

-

C’est un projet qui s’appuie sur des outils technologiques ;

-

C’est un projet d’organisation ;

-

C’est un projet qui travaille sur la communication.

2- Les principes de pilotage. Jean- Yves PRAX a présenté dans son ouvrage 1les principes de pilotage d’un projet KM. Ces principes sont les suivants : -

Une démarche de KM est une démarche participative, fondée sur l’action, impliquant les utilisateurs dés la phase de conception ;

-

Il faut désigner au préalable les objectifs à atteindre et les moyens d’y arriver ;

-

Manager des hommes détenant de la connaissance situé dans des cultures et des contextes d’action différents (cas des communautés de pratiques) ;

-

Manager les savoirs à différentes étapes de formalisation, de création, de validation, d’expérience, de formalisation, de protection, de diffusion… ;

-

Manager les outils technologiques sophistiqués ;

-

Le pilotage d’un projet doit être conduit par une équipe regroupant les sensibilités suivantes :

• une action conjointe à trois niveaux : le niveau technologique qui joue un rôle catalyseur de changement, le niveau stratégique qui fixe la cible de changement et le niveau des projets d’action et de contenu qui créent la dynamique de changement ; • une dynamique d’entraînement à trois vitesses : une exemplarité pour donner envie et démontrer les bénéfices concrets, une pédagogie pour apprendre à faire et enfin une coercition pour vaincre les dernières résistances. • Un principe d’action sur deux plans : des facilitateurs pour encadrer l’action, l’inscrire dans la durée, fournir un cadre technique cohérent, capitaliser les retours d’expérience, piloter le changement ; un projet concret pour 1

Jean PRAX, op.cit, p 223.

123

Chapitre III:

Le projet knowledge management

expérimenter en grandeur réel les différentes facettes de la problématique et évaluer les bénéfices et impliquer concrètement les acteurs ; • Identifier les enjeux économiques de KM pour l’entreprise, puis les traduire en objectifs clairs et partagés ; • Définir le rôle de l’encadrement, en particulier l’engagement du management supérieur ; • Professionnaliser la communication et le traitement de l’information.

3- Les facteurs de réussite d’un projet KM. Parmi les facteurs de réussite d’un projet KM, on cite : -

Ne pas essayer de tout faire, de tout capitaliser et de tout partager ;

-

Avoir une compréhension claire et partagée des axes de travail prioritaires ;

-

Identifier et choisir des pôles ou des projets qui serviront de vitrine, de démonstration ;

-

Inscrire le projet dans la durée ;

-

Gagner la confiance, créer un terrain favorable ;

-

Il est essentiel de rester à l’écoute des salariés tout au long de la mise en place du KM afin d’identifier leurs besoins réels ;

-

Les knowledge workers ont besoin d’être considérés au sein de l’entreprise ; ils ont besoin de se sentir reconnus à leur juste valeur ;

-

Le choix d’un outil est une tâche très importante lors de la mise en place d’un projet KM, et cela en tenant compte des besoins des knowledge workers ;

-

Initier les knowledge workers sur l’utilisation des outils avant qu’ils ne soient mis à leur disposition ;

-

S’entourer de relais très dynamiques qui encadreront les actions et assureront la promotion et l’animation dans leur unités, car ils seront les garants de la vie et du développement du programme ;

124

Chapitre III:

-

Le projet knowledge management

Définir le rôle et s’assurer de la motivation et de l’implication de la direction. En effet, il faut considérer que l’engagement du management et son implication sont essentiels pour le changement ;

-

Etre conscient de l’importance du management et démarrer les actions très en amont ;

-

Ne pas se contenter de stocker ou d’archiver des connaissances au détriment des flux ;

-

Ne pas oublier la dimension tacite des connaissances ;

-

Ne pas brider le processus de raisonnement et permettre la remise en cause des hypothèses et des réflexions exploratoires ;

-

Dans la phase d’exploitation du système de gestion des connaissances, instaurer des points de contrôle régulier afin de s’assurer d’une utilisation optimale et pouvoir communiquer sur les résultats obtenus pour motiver les acteurs ;

-

Ne plus évaluer les collaborateurs de façon individuelle, mais intégrer une évaluation à la communauté, au progrès de l’entreprise ;

-

Prévoir qu’une fraction du temps de travail de l’ensemble des collaborateurs sera consacrée à la gestion de connaissances ;

-

S’assurer de la possibilité réelle de réutilisation des connaissances capitalisées.

4- Les facteurs d’échec d’un projet KM. Jean – Yves PRAX 1 a cité onze erreurs qui peuvent conduire le projet KM à l’échec : -

Ne pas avoir une compréhension claire et partagée du concept de connaissance : L’ignorance des managers des concepts complexes et nouveaux de connaissances tacites, explicites, de savoir, de savoir-faire… provient d’un manque d’intérêt pour ces concepts ;

-

Mettre l’enphare sur les stocks au détriment des flux : Le KM ne consiste pas uniquement à réaliser l’inventaire des savoirs et les codifier, mais

1

Jean – Yves PRAX, op.cit, p.235.

125

Chapitre III:

Le projet knowledge management

l’ambition du KM réside dans la dissémination des savoirs pour permettre à de nouvelles idées, réduire les temps de développement des nouveaux produits et engendrer de meilleurs décisions. -

Considérer la connaissance comme un objet gérable : les connaissances ne peuvent être gérées uniquement sur des supports technologiques, elles sont dépendantes des cerveaux humains. La technologie (outil) doit être considérée comme un facilitateur permettant de repérer rapidement l’information et ses sources au sein de l’organisation ;

-

Ne pas réaliser le premier objectif de KM et créer un sens partagé de l’environnement du travail : les individus au sein de l’équipe de travail doivent avoir un sens unique et partagé de leur mission, de leur objectif. Si chaque individu a une compréhension différente des axes stratégiques de son entreprise alors ses actions et ses décisions risquent d’être en porte à faux ;

-

Ne pas accorder d’attention à la dimension tacite de la connaissance : la plupart du temps, les managers accordent beaucoup d’importance à la connaissance explicite au détriment de la connaissance tacite. Il faut qu’ils comprennent que ces deux types de connaissances se combinent et se complètent, et que les perceptions, les idées, les croyances ont souvent autant de valeur que les faits vérifiés ;

-

Instaurer une différence entre les créateurs de connaissances et les gens d’action : la création de connaissances ne concerne pas uniquement les créateurs, mais tout le monde, dans une organisation, peut potentiellement intervenir dans le flux de connaissances ;

-

Brider le raisonnement et la pensée : le processus de raisonnement doit être libre de remettre en cause les hypothèses et croyances même sur lesquelles l’organisation s’est créée ; il doit être capable de mener ses explorations au delà des frontières ;

126

Chapitre III:

-

Le projet knowledge management

Se focaliser sur le passé et le présent et non sur le futur : les dirigeants se focalisent uniquement sur le passé et le présent à travers l’archivage des données et des bibliothèques et ensuite tirer des renseignements qui rendent le présent plus lisibles et ils négligent les actions à venir ; et pourtant, le processus de prise de décision est tourné vers le futur.

-

Ne pas reconnaitre l’importance de l’expérimentation : dans une logique de knowledge management, les technologies d’information trop rigides, peuvent être un handicap pour le développement de nouvelles idées et l’exploration de nouveaux concepts.

-

Substituer l’interface technologique au contact humain : le développement de la connaissance est une activité humaine, qui se développe dans le contact et le dialogue. Si la technologie d’intranet permet effectivement de distribuer une information à un très grand nombre de personnes géographiquement éloignés, cela ne remplacera jamais l’activité cognitive humaine ;

-

Chercher à mesurer la connaissance : il n’ya pas d’indicateurs fiables qui puissent mesurer l’efficacité de l’utilisation des savoirs d’une entreprise. Les indicateurs du nombre de connexions sur l’intranet, du nombre de départements connectés, du nombre de brevets déposés dans l’année, du nombre de jours de formation dispensés peuvent conduire à des analyses totalement erronées.

5- Les phases du projet knowmedge management. Jean-Yves Buck a identifié, dans son ouvrage 1, cinq phases essentielles dans le déroulement d’un projet KM. Ces phases sont représentées dans la figure suivante :

1

Jean-Yves BUCK, « le management des connaissances et des compétences », éd D’ORGANISATION, Paris, 2003, p.35.

127

Chapitre III:

Le projet knowledge management

Figure n°23 : les phases du projet KM selon J-Y BUCK. Volonté stratégique Diagnostic des pratiques

Analyse des besoins

Organisation du système

Mise en œuvre et pilotage du changement

Source : J-Y BUCK, Le management des connaissances et des compétences, éd d’organisation, Paris, 2003, p 35.

5.1- La volonté stratégique. La mise en place d’un projet KM nécessite, en premier lieu, l’implication de l’état major ; ce qui conditionne une volonté stratégique d’allouer des ressources humaines, financières et technologiques et de franchir les obstacles qui seront indéniablement nombreux et de natures différentes. Il faut avoir une volonté de piloter un vaste projet de rupture et de changement culturel ; ce qui entraîne parfois des risques tant psychologiques qu’organisationnels. La réussite et la pérennité d’un tel projet nécessite une volonté active et une transparence dans leurs tâches. Le projet KM nécessite donc une volonté comme transmettre et formaliser la connaissance aux fins d’exploitation et de formation. Ce projet ne nécessite pas de répertorier toutes les connaissances de l’entreprise qui, en partie, sont frappées d’obsolescence ou de faible utilité, mais concentre son analyse

128

Chapitre III:

Le projet knowledge management

sur les connaissances stratégiques, dites cruciales, c'est-à-dire celles qui sont utilisées et utilisables dans l’action quotidienne. 5.2- Le diagnostic des pratiques habituelles. Cette phase consiste à dresser un état des lieux des pratiques habituelles ; il s’agit de réaliser un diagnostic des forces et des faiblesses de l’entreprise au regard des différentes sources qui doivent lui permettre de constituer un système de gestion des compétences et des connaissances pérennes. Ce diagnostic concerne quatre grandes sources d’action : la gestion de l’organisation, la gestion individuelle et collective du savoir-faire, la gestion du système d’information et la gestion du système de protection et sécurisation. 5.2.1- Gestion et organisation actuelle des connaissances. Dans cette gestion, le diagnostic se fait par la valeur d’utilité et un inventaire par les processus. • Inventaire par la valeur d’utilité. Il s’agit de faire un état des lieux des connaissances internes qui contiennent des connaissances générales plus globales dans leurs contenus, des connaissances opérationnelles directement exploitables, des connaissances externes qui sont d’origine d’une collecte d’informations générales et de système de veille et de surveillance concurrentielle. Cet inventaire permet de réaliser une première cartographie de connaissances existantes, les flux qu’elles génèrent et la valeur d’utilité de chaque média ; ensuite, il s’agira de compléter ce recueil par un inventaire plus qualitatif permettant d’expliciter les sources d’insatisfaction, soit des émetteurs, soit des utilisateurs. Concernant les connaissances externes, J.Y BUCK signale qu’elles sont délicates à traiter, car peu d’entreprises possèdent un système de veille et d’intelligence économique parfaitement mobilisé.

129

Chapitre III:

Le projet knowledge management

• Inventaire par les processus. L’inventaire des processus est nécessaire afin de saisir les différents aspects d’une activité, de mieux la maitriser et de l’optimiser pour la rendre plus performante. Lors de cet inventaire, les gaspillages, les pertes de temps, les erreurs et les mauvaises habitudes sont identifiées. L’inventaire des processus permet une description, ou une « cartographie des processus », qui offre une vision globale et transverse des flux d’activité de connaissances. 5.2.2- Gestion individuelle et collective du savoir-faire. J.Y BUCK décompose la gestion individuelle et collective du savoir-faire en quatre sous-gestions : la gestion de la formation, la gestion des compétences, la gestion des systèmes d’information et la gestion des systèmes de protection et de sécurisation. • La gestion de la formation. La gestion de connaissances intègre la formation des acteurs et la gestion de compétences ; ces deux formes sont éminemment d’une déclinaison des orientations dynamiques des ressources humaines. La gestion de connaissances ne se limite pas à la simple gestion d’une mémoire collective, mais va au delà pour intégrer l’ensemble des compétences disponibles et/ou potentielles. La gestion prévisionnelle répond aux besoins à venir en termes de compétences et dégage les écarts ; à cet égard, l’ingénierie de formation et des ressources humaines est un moyen pour palier ces insuffisances, ce qui nécessite de concevoir un contenu de formation sur un référentiel de compétences ou d’activités. L’ingénierie de la formation vise à concilier le moyen et le long terme ; elle prévoit et anticipe également les besoins des relevés des écarts issus de la formalisation du plan stratégique. • La gestion de compétences. Selon J-Y BUCK, gérer les compétences c’est gérer un ensemble de connaissances, d’aptitudes et de savoir-faire mis en action dans une situation contextuée pour laquelle il ya ou il n’ya pas toujours d’antériorité, afin 130

Chapitre III:

Le projet knowledge management

d’apporter une réponse adoptée en vue de satisfaire un objectif mesurable. Cette définition introduit une nouvelle vision, celle d’agir dans un contexte donné. • La gestion de systèmes d’information. Le système d’information joue un rôle moteur dans la transmission et la conservation des flux de connaissances. La gestion de l’information est un maillon essentiel à la conservation des savoir-faire et à l’amélioration des compétences. L’objectif majeur de la nouvelle économie est de saisir les connaissances utiles afin de créer ou conserver un avantage concurrentiel permanent. Si les fonctions de veille existent pour capter et diriger l’information, le système d’information, quand à lui, doit permettre une exploitation rationnelle et immédiate aux fins d’enrichissement et de capitalisation pour qu’un système d’information soit complet et pérenne. Pour qu’un système d’information soit complet et pérenne, il doit comprendre trois niveaux d’intégration :  Le premier niveau relève du système de communication qui correspond à l’identification des besoins des utilisateurs afin de leur permettre l’apport régulier d’une connaissance nécessaire à leurs missions ;  Le deuxième niveau est du domaine de la technique ; il repose sur ses principes de mise en œuvre, son utilisation et sa compréhension ;  Enfin, le troisième niveau est celui de l’organisation, qui fixe les règles de gestion et des flux d’échanges internes et externes. • La gestion des systèmes de protection et de sécurisation : La sécurisation de la connaissance et des savoir-faire est essentiel. Cette étape consiste à examiner les processus sensibles de l’organisation afin de détecter les risques de fuite d’information et de savoir- faire, et notamment les processus stratégiques qui sont en général totalement transversaux avec des allers et retours de documents, de messages, d’études, d’objets ou de matériaux qui peuvent être court.-circuits et détournés à tout instant. Il est inutile de mettre en place un système de veille et de surveillance de l’environnement si, par ailleurs,

131

Chapitre III:

Le projet knowledge management

l’information collectée ne fait pas l’objet d’un minimum de protection. Il est aussi inutile de vouloir tout protéger, seules les connaissances sensibles et stratégiques méritent d’être protégées. 5.3- L’analyse des besoins. Une fois le diagnostic réalisé, les forces et les faiblesses recensées, reste néanmoins à identifier, avant la phase de déploiement ou de redéploiement, la nature exacte des besoins des différents acteurs de l’entreprise. L’objectif central de cette étape est d’identifier les souhaits de chaque travailleur, pour qu’il puisse utiliser concrètement le savoir dans l’action et le valoriser. 5.3.1-Les sources de connaissances. Cette étape consiste à identifier les connaissances de l’entreprise puis les capitaliser. Il est inutile de capitaliser les connaissances qui ne servent à rien, mais juste celles qui sont cruciales. Une connaissance n’a de réelle valeur ajoutée que la pertinence qu’elle offre à son utilisateur, ce qui signifie, en d’autres termes, que la capitalisation doit être en totale convergence avec les besoins de celui qui va la recevoir, ce qui nécessite une analyse fine des attentes. D’abord, il faut inventorier la totalité des clients potentiels, les répartir selon les métiers, puis effectuer un recensement des préoccupations par questionnaire et/ou interview, puis formaliser par ce recueil aux fins d’exploitation. 5.3.2-La formation et la gestion des compétences. La mise en place d’un projet de management des connaissances présuppose une forte mobilisation des acteurs ; il s’agit d’une véritable rupture qui ne peut s’approprier en quelques mois, ce qui nécessite d’informer, de communiquer et de faire participer les acteurs pour qu’ils puissent s’approprier les changements à venir et adhérer à cette démarche. Il faudra également énoncer les actions envisagées, le déroulement, les acteurs concernés, puis communiquer sur les méthodes, les outils à

132

Chapitre III:

Le projet knowledge management

intégrer et vérifier l’adéquation de la démarche retenue à la culture d’entreprise afin d’adapter le projet aux possibilités d’appropriation. Il faut, ensuite, adopter un outil en adéquation avec la culture, les valeurs et la taille de l’entreprise. Un outil de pilotage ou de suivi du projet est nécessaire afin de visualiser l’avancement, d’une part, et les résultats, d’autre part. La formalisation joue un rôle très important dans la mise à niveau des acteurs au projet KM ; elle s’intègre dans le développement individuel et collectif des compétences . 5.3.3-Les gisements de connaissances (savoir-faire unique ou compétences stratégiques). Lorsque les gisements de connaissances sont identifiés avec la cartographie et le portefeuille des compétences de l’entreprise, il restera une dernière étape à finaliser : c’est la capture du savoir-faire en fonction de sa valeur, des enjeux, des possibilités de transfert et de son coût. Cette étape consiste donc à formaliser les gisements de connaissances en utilisant un guide d’entretien. 5.4- L’organisation du système de gestion des connaissances. Une fois que l’état des lieux par source émettrice est réalisé, puis le recensement des besoins des utilisateurs effectué, reste à définir toute l’architecture du projet de gestion de connaissances. 5.4.1-Adapter et/ou optimiser l’existant : La première étape de cette phase consiste à revoir l’organisation de l’existant ce qui nécessite une organisation de la reprise de tous les médias existants en procédant tout d’abord, à un tri sélectif de ce qui doit être conservé, stocké ou détruit conformément aux attentes des utilisateurs ; ce tri doit être effectué par chaque acteur en se référant bien sûr à l’action envisageable. Après cette opération, chaque acteur

133

Chapitre III:

Le projet knowledge management

disposera d’une base documentaire personnelle, il s’agira ensuite de procéder au regroupement et à la structuration de l’expérience capitalisable au niveau de chaque cellule, service, atelier, direction pour enfin faire l’objet d’un enregistrement sur une base de connaissances collectives à l’aide d’outils tels que : les systèmes de gestion de connaissances, le système de gestion de bases de données… 5.4.2-Organiser et déployer la connaissance : L’intérêt de la capitalisation est de pouvoir restituer l’expérience au moment opportun, ce qui nécessite d’organiser concrètement le stockage et sa restitution à travers un certain nombre d’outils opérationnels tels que les méthodes REX, CAPEX, … qui ont déjà fait leur preuves. 5.5- La mise en œuvre et la conduite du changement. La gestion, la capitalisation et le partage du savoir relève d’une forme de culture spécifiques ce qui nécessite d’instaurer une culture de transparence et de métissage des savoirs afin d’améliorer les compétences collectives. Pour aboutir à cet objectif, il faut, en premier lieu, dimensionner et structurer précisément le projet en regard de la taille et de l’activité de chaque organisation ainsi que de ses ressources. Il faut clarifier à l’ensemble des travailleurs ce que l’entreprise souhaite capitaliser, dans quel but, et pour quel objectif, puis par quels procédés, elle souhaite le transmettre et l’exploiter. Cette forme de changement induit un certain nombre de problèmes ; il s’agit de problèmes liés à la confidentialité de certaines connaissances, la protection de travaux de recherche, les difficultés de tri et de choix à opérer, l’information à conserver, à archiver, à détruire, la formalisation standardisée des supports de communication, de formation… Ce qui nécessite, en deuxième lieu, à l’entreprise de traiter ces différents réticences et rejets individuels et collectifs dus à la peur de perdre le « pouvoir », peur de transmettre une connaissance à un collègue concurrent, peur de se faire dépasser par de jeunes générations, peur de perdre son emploi… Le soutien de la direction, la visibilité sur les attentes, la clarté des contributions sont autant de moyens qui permettront de lever progressivement l’ensemble des barrières psychologiques propres à toute forme de mutation. 134

Chapitre III:

Le projet knowledge management

Les nouvelles technologies jouent un rôle très important ; elles constituent une opportunité à saisir, car elles contribuent largement au partage de la connaissance (groupware, workflow…), mais ces technologies toutes seules ne suffiront pas, car l’utilisation de ces dernières dépendra des utilisateurs qui feront de ces outils des moyens efficaces.

135

Chapitre III:

Le projet knowledge management

Conclusion du chapitre III: Le projet knowledge management est un projet d’équipe permettant à tous les employés d’une entreprise de participer et de donner leurs avis. Il nécessite une participation active de ces derniers et une mise en œuvre d’un ensemble d’outils qui convient à leurs activités ainsi qu’à leurs capacités. La réussite de la conduite de ce projet nécessite certaines conditions ; les plus importantes sont les suivantes : • Avoir d’abord une vision et une volonté stratégique ; • Instaurer une culture de KM à travers des communications et des systèmes d’incitation.

136

Conclusion de la partie I.

Conclusion de la première partie:

Cette première partie nous permet de conclure les points suivants : • Le KM est apparu dans un contexte où la connaissance est classée en tête des ressources, elle constitue un avantage concurrentiel pour son détenteur (entreprise). • Le KM permet de sauvegarder les connaissances, plus précisément les connaissances cruciales. • La gestion de connaissances se caractérise par trois fonctions : une fonction de création de connaissances, une fonction de capitalisation et une fonction de partage de connaissances jugées stratégiques. • Tout salarié quitte un jour son entreprise : passage à la concurrence, réduction des effectifs départ en retraite, etc. ; pour l’entreprise la perte sera minorée si elle sait recueillir les connaissances, les expériences de l’intéressé. En archivant sa propre mémoire, l’entreprise évite aussi la répétition des erreurs du passé ; le partage de la connaissance permet à chaque acteur d’améliorer ses performances, et donc celles de l’entreprise ; on parle de la pratique de KM ou bien du projet KM.

137

Introduction de la partie II.

Introduction de la deuxième partie :

A

près avoir présenté, dans la première partie, l’essentiel de la gestion de connaissances ou du knowledge management, à partir de son

contexte d’émergence jusqu'à sa mise en œuvre, il ya lieu de

consacrer la deuxième partie pour la vérification, sur le terrain algérien, la démarche KM en étudiant les origines de la décision de mener un projet KM ainsi que ses fondements et son déroulement. Comme la première partie, cette partie contient trois chapitres et chaque chapitre est subdivisé en trois sections. Le premier chapitre est introductif. Nous avons commencé par une illustration de notre méthodologie de recherche, puis un rappel sur l’émergence et l’évolution des entreprises publiques algériennes dans le but d’étudier l’évolution de leur gestion de connaissances, et enfin, une présentation de notre terrain de recherche (l’entreprise Sonatrach). Pour démonter si la décision de mener un projet KM est une décision stratégique ou bien juste un effet de mode il est nécessaire d’étudier l’état des lieux de gestion de connaissance avant cette décision, c’est pour cela que nous avons consacré le deuxième chapitre pour la phase avant projet où nous allons essayer de dévoiler la réalité de la gestion des connaissances au sein de l’entreprise Sonatrach à travers la recherche les réponses aux questionnements suivants : • Existe-il une gestion de connaissances au sein de l’entreprise Sonatrach ? si oui sous quelle forme ? • Est-ce que cette gestion peut être parmi les raisons de la décision de mener un projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach ? Enfin, le troisième chapitre est consacré pour le projet knowledge management. Nous avons commencé par une étude des origines de sa décision, puis ses fondements, et, enfin, une analyse de ses différentes étapes. 138

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne.

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne.

Introduction du chapitre I: Notre thématique consiste à analyser la démarche knowledge management au sein d’une entreprise publique algérienne, c’est pour cette raison que nous avons structuré ce chapitre en trois sections : •

la première section est consacrée à la présentation de notre méthodologie de travail tout au long de notre recherche.

•

Dans la deuxième section, nous avons fait un rappel sur l’émergence et l’évolution des entreprises publiques en Algérie dans le but d’étudier l’évolution de la gestion des connaissances en leur sein.

• Nous avons effectué notre recherche au sein d’une entreprise publique algérienne : c’était l’entreprise Sonatrach, ce qui nous a poussés à consacrer la troisième section à la présentation de cette entreprise.

139

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne. Section 1: Méthodologie de recherche. Le cadre d’analyse et les concepts définis dans la première partie orientent notre analyse de la démarche du knowledge management au sein de l’entreprise publique algérienne. Il s’agit dans cette section, d’opérationnaliser cette analyse en développant des méthodes permettant la collecte des informations recherchées. Leurs choix sont guidés par plusieurs exigences : • La première exigence tient au sujet d’étude : Notre sujet d’étude concerne une décision qui dépend des responsables ; de plus, notre sujet révèle des aspects difficilement observables ou exprimables par les acteurs concernés. • La deuxième exigence concerne les objectifs de recherche : Notre objectif de recherche est de comprendre la démarche KM au sein de l’entreprise publique algérienne, ce qui nécessite de rapprocher des responsables pour analyser leur décision et leur conception dans cette démarche. Pour

construire

notre

méthode

d’évaluation,

nous

avons

procédé,

progressivement, en trois étapes. Cette section présente les actions développées à chaque étape. • La première étape vise à faire un bilan de la gestion des connaissances en réalisant des entretiens semi- directifs avec les responsables concernés, et aussi, à travers une collecte d’informations arrachées des documents propres à cette entreprise et d’autres disponibles sur son site internet. • La deuxième étape approfondit l’analyse en l’étalant jusqu'à l’étude du projet KM au sein de notre entreprise en commençant par sa décision jusqu’à sa mise en œuvre. Cette étape a nécessité des entretiens semi-directifs avec les responsables du projet KM.

140

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne. • Enfin, la dernière étape sert à analyser le discours des responsables interrogés et les données que nous avons pu collecter pour pouvoir rédiger cette deuxième partie.

1- Quelques Rappels :

1.1-

Rappel de notre problématique : Le succès pris par le knowledge management ces dernières années et

l’évolution de cette pratique à travers le monde nous a poussés à étudier sur le terrain algérien, dans les entreprise publiques, plus précisément dans l’entreprise Sonatrach, cette pratique (la pratique de KM), et pour ce faire nous avons construit les questionnements suivants : -

Comment peut-on expliquer l’adoption de l’entreprise publique algérienne pour la pratique du knowledge management ? Autrement dit, la décision de mener un projet KM au sein de l’entreprise publique algérienne est-elle

un

phénomène de mode ou bien une décision fondée sur des axes stratégiques?

1.2- Rappel de nos hypothèses : Afin de guider notre travail, nous avons opté pour les hypothèses suivantes : H1-

La mauvaise gestion de connaissances est parmi les raisons majeures de

l’adoption de la pratique knowledge management par l’entreprise Sonatrach. H2- Au sein de l’entreprise Sonatrach, la connaissance est détenue par une minorité. H3- La démarche KM menée par l’entreprise Sonatrach est une démarche de capitalisation, puis de partage de ses connaissances cruciales.

141

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne. 2- Les objectifs méthodologiques : La fixation des objectifs méthodologiques est une étape préliminaire, il s’agit d’identifier les éléments importants à prendre en compte pour l’analyse approfondie de la démarche knowledge management. L’enjeu est d’identifier toutes les sources possibles d’information, de définir la meilleure manière de recueillir l’information, comment cibler l’information cherchée, puis comment traiter cette information pour la rendre lisible et porteuse de résultats interprétables.

3- Les différentes sources d’information : Cinq types de sources ont été mobilisés : 3.1-

La thèse initiatrice du projet KM :

Parmi les sources d’information que nous avons utilisées, une partie de la thèse qui a été à l’origine du projet KM au sein de L’entreprise Sonatrach ; elle a été parmi les premières actions de ce projet, son objectif consiste à former la personne qui va prendre en charge son projet. 3.2-

Les archives et les travaux concernant le projet KM :

Lors de notre recherche, nous avons utilisé les résultats des travaux effectués sur le projet KM, ce sont les articles de D. BENMAHAMMAD et J.L. ERMINE. A côté de ces articles, nous avons utilisé également les actes de conférences et de réunions effectués par le chef du projet KM, soit à l’intérieur de l’entreprise Sonatrach ou bien à l’extérieur. 3.3-

La réalisation d’entretien :

Nous avons réalisé un ensemble d’entretiens auprès des différents acteurs impliqués. L’objectif était de recueillir leurs différentes réflexions, leurs décisions ainsi que leurs points de vue. 3.4-

Des documents propres à l’entreprise Sonatrach :

Pour compléter notre travail, nous avons utilisé un ensemble de documents propres à l’entreprise Sonatrach, cette procédure a été très difficile. 142

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne. 3.5-

Le site internet :

Nous avons utilisé également le site internet de l’entreprise Sonatrach, en vu de collecter quelques informations concernant la présentation de cette entreprise.

4- La méthode : Notre recherche sur le terrain était une étude monographique où nous avons utilisé une méthode qualitative à base d’entretiens semi-directifs auprès des responsables pilotes du projet KM, complétée par une analyse des différents documents que nous avons reçus de l’entreprise Sonatrach. Cette méthode est la plus adéquate pour répondre à notre problématique, du moment qu’elle concerne une prise de décision des responsables de cette entreprise, et cette dernière est encore réservée chez eux, c’est pour cela que nous ne pouvons pas nous adresser aux autres personnalités.

5- Le terrain : Notre problématique consiste à analyser la démarche knowledge management au sein d’une entreprise publique algérienne. Premièrement, nous avons mené une étude théorique dans la première partie où nous avons illustré les différents concepts de base et mots clés ; par la suite dans la deuxième partie, il nous a fallu trouver un terrain de recherche pour vérifier et opérationnaliser les différents concepts dans un cas algérien. Notre recherche pour un cas algérien était trop difficile ; au début, il nous a paru impossible, mais, par la suite, nous avons trouvé le cas de l’entreprise Sonatrach. Elle est la seule entreprise publique algérienne, jusqu'à maintenant, qui s’est intéressée à la pratique du knowledge management. L’entreprise Sonatrach est une entreprise publique algérienne créée, le 31 décembre 1963, depuis cette date, cette entreprise a évolué comme toute autre entreprise publique algérienne.

Ses métiers sont la recherche, l’exploitation, le

transport par canalisation, la transformation et la commercialisation des hydrocarbures 143

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne.

et de leurs dérivés. Elle intervient également dans d’autres secteurs tels que la génération électrique, les énergies nouvelles et renouvelables et le dessalement d’eau de mer. Ses activités constituent environ 30% du PNB de l'Algérie. Elle emploie plus de 120.000 personnes pour l’ensemble du Groupe 1. La décision de mener un projet KM concerne tout le terrain de l’entreprise, mais jusqu'à maintenant il n’a touché que la structure PED où s’est déroulé le projet test de cette entreprise. La structure PED (Petroleum Engineering & Development) est une division qui fait partie de l’activité amont de l’entreprise Sonatrach. Impliquée dans la quasi-totalité de la chaîne de valeur E&P (Engineering Production), la PED est la division de l’amont qui utilise la plus grande variété de données pétrotechniques. Un des rôles majeurs du PED est de collecter et de stocker les données pertinentes générées par les autres divisions. Cette position met le PED au cœur des interactions des différentes structures de l’activité amont. 5.1- L’accès au terrain : L’accès au terrain était trop difficile, il nous a fallu plusieurs interventions pour avoir le minimum d’informations que nous avons eu. Leur justification était la non stabilité politique de l’entreprise, ces derniers temps !!!

6- Les entretiens : choix, démarche et conduite : Comme l’objectif des entretiens était de permettre aux personnes d’exprimer le plus librement possible leur vision sur le knowledge management, nous avons procédé au travers d’entretiens semi-directifs. Des questions ouvertes guidaient l’entretien, incitant la personne à raconter sa conception, sa vision pour le KM ainsi que les objectifs attendus.

1

www.sonatrach-dz.com.

144

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne. 6.1- Le guide d’entretien : Afin de mener cette enquête, nous avons construit un guide d’entretien ; ce dernier regroupe une soixantaine de questions organisées en trois rubriques selon une suite logique permettant à la personne interrogée de répondre d’une façon coordonnée. La première rubrique concerne des questions sur l’entreprise Sonatrach, notre terrain de recherche, elles sont autour de sa création, son évolution, ses métiers et ses ressources humaines. La deuxième rubrique était sur la gestion des connaissances de cette entreprise avant la décision de mener un projet KM ; c’était une étape primordiale car elle est en relation avec le projet KM. Enfin, la dernière rubrique concerne le projet KM, sa décision, ses fondements, ses outils ainsi que ses étapes et sa mise en œuvre.

6.2- Les entretiens réalisés: Pour réaliser notre enquête, nous nous sommes déplacés au niveau de l’entreprise sélectionnée pour que ces entretiens soient réalisés sur le lieu de travail des personnes interrogées. Notre objectif était de voir leur milieu de travail et les mettre à l’aise. Nous avons interrogé quatre responsables : le chef du projet knowledge management et trois autres qui préfèrent rester anonymes. Nous avons rencontré des difficultés pour fixer des rendez-vous et ces personnes. Les entretiens ont nécessité plusieurs séances et chaque séance a duré entre trois heures à quatre heures. Lors de ces entretiens nous avons enregistré, les réponses des personnes interrogées en prenant des notes.

145

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne. 6.3- L’analyse des données : Comme nous l’avons déjà signalé, les réponses sont enregistrées sur des supports papiers, ce qui nécessite, après avoir terminé nos entretiens, un dépouillement et une analyse de ces informations. Après le déroulement des entretiens, nous avons eu un ensemble d’informations non organisées ; des éléments de réponse à certaines questions qui sont intégrés dans d’autres réponses ce qui nécessite une autre étape essentielle, c’est le dépouillement et l’organisation des données ; qui consiste à mettre chaque information dans sa rubrique. Pour compléter notre analyse, nous avons ajouté à ces données des informations recueillies (thèse initiatrice, documents propres, des travaux et des archives concernant le projet KM, site internet). En possession de toutes les informations essentielles, il nous reste les deux dernières étapes qui consistent à concevoir d’abord l’architecture de cette partie puis enfin la rédiger. 7- Les difficultés rencontrées dans notre étude : Nous avons rencontré plusieurs contraintes lors de notre recherche sur le terrain, parmi ces contraintes nous citons : • La première contrainte consiste en la difficulté à trouver un cas pratique sur le knowledge management, du moment que c’est un thème récent et peu d’entreprises appartenant au pays en voie de développement s’y intéressent à cette pratique. • L’accès au terrain : nous avons eu des difficultés à accéder à l’entreprise Sonatrach et notre accès était possible grâce à des interventions. • Une fois réalisé l’accès au terrain de recherche, nous avons rencontré une autre contrainte, qui est la difficulté d’avoir l’information.

146

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

Section 2 : La gestion des connaissances pendant l’évolution l’entreprise publique algérienne. L’évolution des entreprises publiques en Algérie est marquée par plusieurs passerelles ; chaque passerelle correspond à une période dans l’histoire et chaque période se caractérise par une appellation ainsi qu’un certains nombre de changements au niveau de leur gestion. Parmi ces changements, existe la gestion de connaissances qui constitue notre objet de recherche. Dans cette section, nous allons présenter un aperçu historique sur l’émergence et l’évolution de la gestion des connaissances à travers l’étude chaque passerelle de l’évolution des entreprises publiques algériennes. 1- La naissance des entreprises publiques en Algérie 1.1-

L’héritage colonial 1 Avant l’indépendance, plus précisément avant 1945, la création des

entreprises publiques était rare et ne concernait que les domaines liés à l’agriculture. En effet, au cours de cette période, l’Algérie ne disposait que d’une vingtaine. 1945-1946 est une période marquée par les nationalisations opérées en France ; ces dernières ont touché même les entreprises qui sont implantées dans ses colonies, en l’occurrence l’Algérie. Les entreprises nationalisées par la France en Algérie sont : -

Les grandes banques de crédit (1946) ;

-

Les entreprises de production et de distribution (1947) ;

-

Certaines compagnies d’assurance (1947) ;

-

Certaines entreprises d’extraction des combustibles minéraux solide (touchées directement par la loi du 17 mai 1946).

1

Ahmed BOUYACOUB, « La gestion de l’entreprise industrielle publique en Algérie », éd. Office des publications universitaires, Alger.

147

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

En Algérie, les nationalisations françaises ne concernent pas uniquement les entreprises publiques propres à l’Algérie, mais elles ont touché également les branches ou les secteurs d’entreprises publiques françaises (Assurances, banques dépôt …). 1958 est marqué par la conception du plan de Constantine par le président français de l’époque en vue d’isoler le FLN et son bras armé (ALN). Ce plan a permis la création de plusieurs entreprises publiques chargées de réaliser certains investissements et de grands travaux. 1.2- Les premières formes de l’interventionnisme de l’Etat. Au lendemain de l’indépendance, l’Etat algérien s’est trouvé devant une crise économique et sociale. Pour faire face à cette crise, l’Etat algérien a commencé par faire fonctionner les institutions existantes et créer un appareil administratif mieux adapté à l’idéologie officielle avant la définition du projet de société, ce qui rend les interventions de l’Etat éparses et parfois contradictoires ne répondant qu’aux exigences du moment. 1.2.1- Les conditions principales de l’intervention de l’Etat. Selon les études et les analyses effectuées sur la période de l’aprèsindépendance, les conditions ayant caractérisé l’interventionnisme économique de l’Etat sont au nombre de trois : • La mise en place d’un nouveau pouvoir : Au lendemain de 1962, les deux forces sociales (la bourgeoisie et les travailleurs) ne peuvent directement exercer le pouvoir économique. De ce fait, l’interventionnisme économique de l’Etat prend différentes formes, mais ne touche pas fondamentalement les intérêts du capital étranger qui a une meilleure accumulation dans les hydrocarbures.

148

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

• L’absence de doctrine économique : En juin 1962, au lendemain des accords d’Evian, le socialisme est formellement intervenu. Sa construction était acceptée dans son principe, mais aucun texte ne précisait son contenu. Son rôle était compris de plusieurs façons, ce qui rendait les interventions de l’Etat imprécises et ambiguës. • La faiblesse des moyens financiers : L’absence de moyens financiers a limité l’intervention de l’Etat, c'est-à-dire qu’il ne pouvait entreprendre aucune action importante. La faiblesse des moyens financiers est due aux raisons suivantes : -

Les caisses de l’Etat étaient vides ;

-

Le pays survivait grâce à l’aide qu’il reçoit des autres pays ;

-

Au cours de la période (1962-1964), il y a eu un grand mouvement de fuite de capitaux vers l’étranger.

1.2.2- La diversité des formes d’intervention de l’Etat De 1962 à 1966, les interventions économiques de l’Etat ont pris plusieurs formes, cette diversité a été consacrée, sur le plan juridique, par la promulgation de plus de 100 lois, ordonnances et décrets qui touchent particulièrement la création, l’organisation et la réglementation des entreprises publiques. A la fin de 1967, le nombre d’établissements publics était 90 dont 30 EPA (Etablissements Publiques à caractère Administratif), 23 EPIC (Etablissements Publics à caractère Industriel et Commercial), 27 sociétés nationales. L’établissement public à caractère industriel et commercial est la forme la plus utilisée. La formule EPIC a échoué en raison de : -

C’est une forme d’organisation qui apparaissait comme inadéquate par rapport à l’idéologie ambiante de l’époque.

149

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

-

Le non-fonctionnement des organes de gestion prévus par les statuts. L’échec de l’EPIC était à l’origine du passage des structures d’organisation

correspondant à l’intervention de l’Etat, dans une économie capitaliste, à des structures totalement étatisées.

2- La gestion des connaissances dans chaque étape de l’évolution des entreprises publiques en Algérie « Entreprise publique, société d’Etat, société nationaliste, entreprise nationale … » 1 constituent un ensemble d’appellation

qui désigne l’entreprise

publique dont la forme et le contenu ont nettement évolué de 1963 à 1980. 2.1- Les entreprises autogérées L’idée de l’autogestion fut véhiculée par le congrès de Soummam, en 1956. « Les travailleurs avaient la volonté de concrétiser leurs aspirations économiques et sociale, pour s’imposer en force vive dans la récupération des richesses, le maintien et le développement du patrimoine national et dans sa gestion » 2 ; mais la reconnaissance et l’organisation de ce système (l’auto-gestion) n’ont pu avoir lieu que plus tard. 2.1.1- Les principaux textes de lois régissant l’autogestion 3 L’autogestion est un système réglementé par l’Etat à travers des textes de lois ; parmi ces textes, on peut citer : • Le texte du 23 Novembre 1962 : ce texte est le premier texte de loi qui réglemente l’autogestion, c’est un décret qui institue les comités de gestion dans les entreprises industrielles, minières et artisanales.

1

Necib REDJEM, « L’entreprise publique algérienne : socialisme et participation », éd. Office des publications universitaires, Alger 1987, p.30 2 A.BOUYACOUB, op. cit, p.17 3 L. ALIOUAT, «Essai d’analyse des performances de la fonction ressource humaine dans l’entreprise publique algérienne, le cas de l’ENIEM », université Mouloud Mammeri, 2006, p 108.

150

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

• Le texte du 18 Mars 1963 : ce texte est le deuxième texte qui réglemente l’autogestion, ce décret déclare que toutes les entreprises à caractère industriel, commercial, artisanal et financier, à cette date, sont en vacances de propriété. Dans la suite du décret de 1963, un autre décret déclare le 28 mars de la même année que les entreprises vacantes s’autogèrent par les agents suivants : -

L’assemblée des travailleurs ;

-

Le conseil des travailleurs ;

-

Le comité de gestion ;

-

Le directeur.

2.1.2- Les difficultés de l’autogestion La mise en œuvre du système d’autogestion a rencontré plusieurs difficultés; R. Nacib, dans son ouvrage, a cité 1 celles-ci : -

La mise en place des structures au sein des entreprises publique et la fixation du cadre juridique de l’autogestion n’ont pas pu permettre le bon fonctionnement des entreprises, ainsi que la promotion et la formation professionnelle des ouvriers.

-

La mauvaise gestion et l’inhérente répartition du pouvoir se sont traduites, soit par la transformation du directeur, ou du chargé de gestion en autorité unique de décision.

-

La difficulté de la situation des travailleurs face à l’autorité unique de décision. En effet, ces derniers se sentaient toujours subordonnés.

2.1.3- La gestion de connaissances dans l’entreprise autogérée : Au début de l’émergence des entreprises publiques algériennes, les connaissances ne sont ni valorisées ni gérées. Les forces sociales étaient classées selon les couches 1

Necib REDJEM , op.cit, p.36

151

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

sociales ; en effet, la première place était pour les bourgeois, puis vient en deuxième position les travailleurs qualifiés et non qualifiés, ce qui entraine l’absence d’une gestion des connaissances au sein de ces dernières. Avec l’apparition de l’entreprise autogérée, la gestion de connaissances informelle a émergé à travers l’émergence de la politique de formation accompagnée d’une politique de promotion. Mais la mise en place des structures et la fixation du cadre juridique ont freiné le bon fonctionnement de cette gestion. Parmi les inconvénients de cette forme, l’autorité unique du directeur et la négligence des travailleurs même les plus qualifiés, ce qui rend cette inconvénient un obstacle pour la gestion de connaissances.

2.2- La réorganisation du secteur public : les sociétés nationales (1964-1969) Les sociétés nationales étaient le résultat d’une tentative d’organisation et d’exploitation du secteur publique. 2.2.1- Les conditions de création des sociétés nationales Les sociétés nationales ont été créées dans les conditions suivantes : -

L’échec de la formule EPIC accompagnée d’une volonté de centralisation ;

-

Les nationalisations qui ont permis à l’Etat de devenir propriétaire d’un grand nombre d’unités de production, ce qui s’est traduit par la constitution de sociétés d’Etat ;

-

La création de nouvelles entreprises d’Etat, à partir de 1964, en vue de créer, de développer et de gérer de nouvelles activités. Ces conditions (abondance de la formule « EPIC », nationalisation et

création de nouvelles entreprises) rendent le parc de sociétés d’Etat plus important. 2.2.2- Les caractéristiques des sociétés nationales Durant la période 1964-1969, les entreprises nationales se caractérisaient par les principaux aspects suivants : 152

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

• L’éparpillement géographique des unités de production Les entreprises nationales étaient retrouvées devant la construction d’une grande entreprise, à partir d’unités de production isolées ; cette disposition était le résultat du processus de nationalisation qui a souvent touché l’ensemble des unités de production. • Les niveaux technologiques Comme nous l’avons dit dans le point précédent, la société nationale est un regroupement d’unités de production dispersées. Une autre contrainte de cet éparpillement géographique réside dans l’écart technologique existant entre ces différentes unités, ce qui rend les procédés de production non uniformes même au sein d’une même branche. En effet, certaines unités disposaient de vieux équipements nécessitant de gros investissements de renouvellement ; d’autres, plus récentes, avaient des équipements en panne et devant être réparés. • La diversité de la situation commerciale Les sociétés nationales étaient confrontées au problème de l’éloignement des sources d’approvisionnement qui étaient pour, la plupart, situées à l’étranger, ce qui rendait difficile l’approvisionnement des unités industrielles. S’ajoutait au problème de l’éloignement, la diversité des fournisseurs qui ne manifestaient pas toujours une grande joie. 2.2.3- La gestion des sociétés nationales

1

Les sociétés nationales étaient organisées à la manière des sociétés publiques opérant dans un régime capitaliste ; le pouvoir était structuré selon le système traditionnel où la détention du capital joue un rôle important. • L’organisation des sociétés nationales Les sociétés nationales étaient dotées d’un conseil d’administration, d’un PDG ou d’un DG ou les deux à la fois. 1

R. Nacib, op.cit, p.43

153

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

Le pouvoir au sein de ces sociétés était prévu initialement pour agir dans les domaines de règlement intérieur et statut du personnel. • La situation des travailleurs au sein des sociétés nationales La situation des travailleurs semble d’écouler à la fois de la conception et du rôle qu’entend faire jouer l’Etat à l’entreprise dans le processus de développement. Les sociétés nationales optent pour l’utilisation pure et simple du statut du personnel, les régimes du personnel se caractérisent par un apport extensif de la fonction publique. 2.2.4- Les problèmes des sociétés nationales Les sociétés nationales souffraient de plusieurs problèmes ; nous pouvons citer : -

L’éloignement de l’approvisionnement, ce qui rendait cette opération difficile, voire impossible ;

-

L’écart technologique existant entre ces sociétés ;

-

La bureaucratie qui était à l’origine des problèmes de gestion dans ces sociétés et leur fonctionnement.

2.2.5- La gestion de connaissances dans la société nationale : Comme nous l’avons déjà signalé, la société nationale est un regroupement d’unités éparpillées qui se caractérise par un écart de connaissances qui apparait au niveau des qualifications et au niveau des équipements. Cet écart rend très difficile la gestion des connaissances de la société nationale.

2.3- L’entreprise nationale (1970-1974) A partir de 1970, le statut économique et les structures organisationnelles de l’entreprise publique ont connu de profondes transformations. Ces transformations apparaissent

au niveau des nouvelles structures et du fonctionnement de

l’entreprise nationale. 154

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

2.3.1- Les nouvelles structures Les nouvelles structures constituent un ensemble de mécanismes qui permettaient de transformer la nature de l’entreprise publique ; ces transformations sont : -

L’introduction d’une planification systématique ;

-

L’organisation interne ;

-

Les nouvelles organisations financières.

• La planification A partir de 1970, la planification devenait une procédure exigée par l’Etat, elle devenait l’instrument fondamental de l’économie. Elle régissait l’ensemble des activités. En effet, les entreprises sociales constituaient les agents principaux d’exécution des objectifs de ces plans. • L’organisation interne L’introduction de la planification entraînait cette série de conséquences sur l’organisation interne : -

Le renforcement de la centralisation ;

-

La planification centralisée introduit un nouveau système de prise de décision qui transforme l’entreprise en simple exécuteur, des objectifs arrêtés au niveau le plus élevé ;

-

La hiérarchisation des fonctions au sein de l’entreprise ; en effet, les directions, concernant la production et la distribution, sont devenues secondaires ;

-

La transformation du statut juridique en vue d’éliminer la contradiction importante entre le statut juridique et politique de l’entreprise publique et son statut économique. En effet, un texte a été promulgué le 16 Novembre 1971, qui porte sur la participation des travailleurs à la gestion.

155

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

• L’organisation financière Des réformes financières ont été mises en place, suite à la loi de finances 1970 complétée par celle de 1971 ; ces réformes constituent la principale nouveauté de l’organisation de l’entreprise nationale. Les réformes dictent à l’Etat un contrôle financier lourd et rigoureux et lui enlève toute autonomie financière. 2.3.2- Les objectifs de l’entreprise nationale Les objectifs assignés à l’entreprise nationale par le plan peuvent être résumés en quatre principaux points : -

La réalisation des investissements ;

-

La création d’emplois et la formation ;

-

L’augmentation de la production ;

-

La réalisation du surplus financier.

2.3.3- La gestion de connaissances dans l’entreprise nationale: Parmi les objectifs essentiels de la société nationale est l’instauration d’une politique de formation et l’amélioration de leurs connaissances, ce qui donne une place pour une gestion de connaissance informelle

2.4- L’entreprise socialiste (1974-1981) La gestion socialiste de l’entreprise publique a été promulguée le 16 novembre 1971 ; cette promulgation a entraîné l’émergence d’une nouvelle forme d’organisation : il s’agit de la forme socialiste des entreprises publiques algériennes.

156

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

2.4.1- Les objectifs assignés à l’entreprise socialiste Cette nouvelle forme d’organisation avait pour objectif « d’assurer pleinement et définitivement la promotion de l’homme sur l’ensemble des plans juridique, économique, sociale et culturel » 1 à travers les éléments suivants : -

La participation des travailleurs à la gestion ;

-

La formation des travailleurs ;

-

L’exercice du contrôle.

• La participation des travailleurs à la gestion La gestion socialiste des entreprises publiques transforme le statut des travailleurs à travers leurs participations à la gestion ; cette participation constitue une association qui permet aux travailleurs, par le biais de représentants, d’avoir un droit de regard sur la gestion. • La formation des travailleurs La participation des travailleurs à la gestion des entreprises socialistes constitue une formation pour les masses laborieuses, ce qui rendait ces entreprises des écoles de formation politique et idéologique, cette expérience offre à ces derniers l’acquisition d’une capacité de « gérer les affaires » et l’atteinte de hauts niveaux de responsabilité. • L’exercice du contrôle La participation des travailleurs à la gestion des entreprises socialistes permet également à ces derniers d’exercer un contrôle permanent sur la gestion de leurs entreprises ; ce contrôle ne se limite pas uniquement aux aspects techniques de l’activité de l’entreprise, mais prend une dimension spécifiquement politique. 1.2.4.2- Les contraintes des entreprises socialistes Le fonctionnement des entreprises socialistes est confronté à plusieurs contraintes qui ont mené ces dernières à l’échec ; nous pouvons citer : 1

A. BOUYACOUB, op.cit, p.109

157

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

-

L’absence d’organigrammes dans le fonctionnement des entreprises socialistes, ce qui a entraîné une confusion des attributions, des compétences et des responsabilités ;

-

Manque de compétence et de main d’œuvres qualifiées, ce qui engendre une dépendance de ces entreprises aux entreprises étrangères en cas d’une panne et même d’installation ;

-

La contradiction existante entre les objectifs fixés par les entreprises et les conditions du fonctionnement de ces dernières (mauvaises conditions de recrutement, détournements de fonds …).

2.4.2- La gestion de connaissances dans l’entreprise socialiste : Avec l’apparition de la forme socialiste, la gestion de connaissances a reculé. La formation a pris une forme de formation par expérience à travers la participation des travailleurs à la gestion. Cette expérience offre aux travailleurs la capacité de gérer les affaires et l’acquisition d’un haut niveau de responsabilité ; en contrepartie, cette politique a entraîné un manque de compétences et de maind’œuvre qualifiée et une dépendance vis-à-vis des fournisseurs étrangers.

3- Le processus de restructuration des entreprises publiques algériennes Les résultats insatisfaisants en termes de production, la dépendance extérieure, la non-maîtrise de la technologie, la centralisation du fonctionnement de l’économie, la bureaucratie, la corruption sont autant de raisons qui ont été à l’origine du processus de restructuration des entreprises publiques algériennes. Le processus de restructuration passe par plusieurs étapes : -

La restructuration engagée en 1981 ;

-

L’application de l’autonomie de gestion aux entreprises publiques ;

-

La mise en place de fonds de participation ;

158

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

-

La restructuration financière et la pratique de plans de redressement interne en 1990 ;

-

La transformation de fonds de participation en holding public en 1996 ;

-

La mise œuvre du dispositif banque-entreprise en 1997 ;

-

La mise en application du processus de privatisation de certaines entreprises publiques algériennes.

3.1- Les restructurations organiques (1981-1983) Le changement présidentiel en Algérie a entraîné un changement radical de la politique économique qui s’est traduit essentiellement par les premières restructurations effectuées entre 1981 et 1983. L’enjeu essentiel de ces restructurations organiques est de rapprocher les producteurs des centres de décision en diminuant la bureaucratie 1 ; pour réaliser cet enjeu, un ensemble de mécanismes ont été mis en œuvre. 3.1.1- Les mécanismes des restructurations organiques Le décret présidentiel, daté du 04 Octobre 1980, engage la restructuration des grandes sociétés nationales dans le but de casser les conglomérats que seraient devenus des entreprises publiques et pour cela une parcellisation a été mise en œuvre ; elle vise :

1

-

La séparation des fonctions de production et de distribution ;

-

La spécialisation par familles homogènes de produits ;

-

La spécialisation par activités technologiques ;

-

La spécialisation par activités homogènes ;

-

La régionalisation.

Yasmine BOUDJENAH, « Algérie décomposition d’une industrie », éd. L’Harmattan, Paris, 2002, p 36.

159

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

3.1.2- Les résultats des restructurations organiques • Pas de réelle décentralisation La décentralisation promise et annoncée dans les discours, concernant les sièges sociaux, n’a pas été réalisée, en effet, le rapprochement des producteurs des lieux de décision et l’affaiblissement de la bureaucratie n’a pas été réalisé. • La parcellisation a fait reculer l’intégration La parcellisation (découpage) des entreprises publiques a échoué ; seul le nom des entreprises a changé. L’introduction de modifications au niveau des structures n’a engendré aucune amélioration sensible. 3.2- L’autonomie de gestion des entreprises publiques Le concept d’ « autonomie de l’entreprise » est né lors de la quatrième conférence nationale sur le développement les 21 et 22 Décembre 1986, mais il faut attendre la loi 88-01 promulguée le 12 Janvier 1988 pour que cette autonomie soit prise en considération. A partir de cette date, l’entreprise publique a été considérée comme une personne morale de droit privée, c'est-à-dire une société par actions ou une société à responsabilité limitée. 3.2.1- Les résultats de l’autonomie de gestion -

Les entreprises publiques sont dirigées par une « assemblée générale des actionnaires » ;

-

La création de sociétés financières par actions dans le but d’exercer « leur droit de propriété » et « gérer le portefeuille des actions émises par les entreprises publiques » ;

-

Le dépassement du système de planification, dès 1987 ; en effet le ministère de la planification a été remplacé par le « conseil national de la planification ». 160

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

3.3- La mise en place d’ holdings et du dispositif banques-entreprises La période 1990-1997 se caractérise par la création des holdings et les changements introduits dans le secteur bancaire et financier. 3.3.1- La mise en place d’holdings En Mars 1997, une nouvelle loi, portant sur la gestion de capitaux marchands, donne naissance à 11 holdings publics et cinq holdings régionaux. Ces holdings ont bénéficié d’attributs de droit de propriété ; en effet, ils ont eu la responsabilité de gérer les actions de développement et de restructuration des entreprises publiques économiques. 3.3.2- La mise en place du dispositif banque-entreprise Le dispositif banque-entreprise a été créé au milieu des années 1990, il consiste à soutenir les entreprises qui présentent des perspectives réelles de redressement. Ce dispositif a amélioré plusieurs aspects dans les entreprises publiques tels que : -

L’amélioration de la trésorerie ;

-

L’amélioration de l’indice de production par rapport aux années précédentes ;

-

Une amélioration légère au niveau du chiffre d’affaires.

3.4- La restructuration des entreprises publiques locales Les entreprises publiques locales constituent l’ensemble d’entreprises qui ont été créées par les collectivités locales telles que la wilaya et l’APC. La restructuration de ces entreprises consiste en leur transformation, dans leur majorité en sociétés par actions.

161

Chapitre I : L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne

L’article 108 de la loi de finance de 1993 a soustrait la propriété des entreprises publiques locales pour la transformer au domaine de l’Etat. 1 3.5-La gestion de connaissances durant le processus de restructuration des entreprises : Les différentes étapes de restructuration des entreprises publiques sont accompagnées de l’amélioration de leur gestion de connaissances ; en effet, les ressources humaines sont de plus en plus valorisées avec la valorisation de la fonction ressource humaine. Cependant, les tâches sont partagées par niveau de connaissances et de compétences (qualification). Les politiques de formation se sont améliorées, elles ont pour objectif d’améliorer leurs compétences en acquérant de nouvelles connaissances à travers des formations internes, externes et à l’étranger.

5- La mise en application du processus de privatisation de certaines entreprises publiques algériennes La privatisation est considérée comme une suite aux actions de restructuration. La loi portant sur la privatisation des entreprises publiques a été promulguée le 23 Juillet 1995 2 , mais le début de son application était 1999 après un lancement officiel en Juin 1998 à travers un décret qui liste à nouveau 89 entreprises publiques comme le premier lot d’entreprises publiques. Parmi les domaines de la privatisation, on peut citer : L’hôtellerie et le tourisme, le commerce et la distribution, les transports routiers de voyageurs et de marchandises …

1 2

Aliouat, op.cit, p. 125 Y. BOUDJENAH, op.cit, p.94

162

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne Section 3: Présentation de l’entreprise Sonatrach. Sonatrach est une entreprise pétrolière et gazière intégrée sur toute la chaîne des hydrocarbures, elle a toujours joué un rôle clé dans le processus de développement de l’Algérie, elle est devenue au fil du temps une entreprise de grande envergure et rayonnement international puisqu’elle occupe, parmi les entreprises pétrolière, le premier rang en Afrique et le douzième dans le monde en 2004. Dans cette section, nous allons présenter l’entreprise Sonatrach à travers un aperçu historique, ses activités et sa structure. Avant d’entamer cette présentation, il est primordial de présenter le secteur des hydrocarbures en Algérie. 1- Le secteur des hydrocarbures en Algérie. Le pétrole a été découvert en Algérie, alors qu’elle était encore sous la tutelle française. Son histoire remonte à 1890, lorsque des indices de présence d’huile sont mis en évidence dans le bassin du Chélif, puis en 1948, à Oued Guetterini. L’exploration du sud algérien permet de découvrir plusieurs gisements, mais ce sont les forages pratiqués à Hassi Messaoud pour l’huile et à Hassi R’Mel pour le gaz qui ont permis de mettre en évidence les réservoirs géants que recèle le Sahara, faisant de l’année 1956 la grande année de découverte. C’est après l’indépendance que l’importance des hydrocarbures dans la vie de la nation algérienne est apparue. Ils sont devenus au fil du temps la matrice de la direction du pays. Le secteur des hydrocarbures remplit, après les nationalisations de 1971, la fonction quasi constitutionnelle au même titre que les autres fonctions exécutives, législatives et judiciaires définies par la constitution de 1976 qui excluait l’existence de pouvoirs séparés 1.

1

Maâmar BENGUERBA, « l’Algérie en péril : gouvernance, hydrocarbures et devenir du sud », éd L’Harmattan, paris 2006, p 66.

163

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne 1.2- Le secteur des hydrocarbures en Algérie : une place stratégique et une gouvernance consensuelle : Depuis l’indépendance de l’Algérie, le secteur des hydrocarbures a traversé de façon alternée, des périodes fastes et des périodes de crise 2 : -

De 1962 à 1965 : de l’indépendance de l’Algérie à l’accord d’Alger avec le gouvernement français qui avait continué de gérer le pétrole algérien pendant cette période transitoire. Cette période a vu la création de Sonatrach, outil de la politique énergétique nationale.

-

De 1965 à 1971 : de l’accord d’Alger aux nationalisations du 24 février 1971.

-

De 1971 à 1973 : des nationalisations au retournement historique des prix de la guerre d’octobre 1973.

-

De 1973 à 1986 : du choc au contre-choc pétrolier qui a été à l’origine de la grave crise financière de l’Algérie.

-

De 1986 à 1993 : enfoncement dans la crise qui a obligé le pays à rééchelonner sa datte d’ajustement structurel sous l’égide du FMI et de la banque mondiale.

-

En 1998 : alerte de nouveau sur les équilibres financiers du fait de la baisse des prix du pétrole.

-

De 1999 à 2006 : période relativement faste avec mise à jour difficile mais réalisée du cadre institutionnel de recherche et de production des hydrocarbures. Le secteur des hydrocarbures en Algérie est largement dominé par la Sonatrach.

Cette dernière dispose, à elle seule, de plus de 43% du domaine minier national sur une superficie totale de 1.5 millions de Km2. Elle dispose, en outre, d’un réseau de canalisation de plus de 14000 Km. Elle contrôle, enfin, 75% des hydrocarbures produits en Algérie.

2

Algerie : guide des hydrocarbures, mise à jour du 1er juillet 2007 in http://www.algeria.kpmg.com/fr/Documents/Guide%20Hydrocarbures%202007.pdf, consulté le 11 novembre 2010.

164

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne 2- L’entreprise Sonatrach : un aperçu historique 3. Dans ce point, nous allons essayer de mettre la lumière sur les moments déterminants de l’histoire de Sonatrach. 2.1- Sonatrach entre 1963 et 1971. Sonatrach est Créée le 31 décembre 1963, elle avait pour missions à l’origine « la préparation et la mise au point de toutes les études préalables à la construction de moyens de transport terrestres ou maritimes permettant de véhiculer les hydrocarbures liquides ou gazeux; la réalisation éventuelle et l’exploitation de ces moyens et, enfin, la commercialisation de ces hydrocarbures. La première tâche confiée à la jeune société a été la construction d’un oléoduc pour l’accroissement de la capacité d’évacuation du pétrole. Deux canalisations assuraient déjà le transport du produit des puits sahariens vers les terminaux marins au Nord, mais ne suffisaient plus à évacuer la production croissante soutirée par les compagnies françaises. Devant le refus de la partie française de concéder une participation de 51% dans le capital de la société de transport devant réaliser et exploiter cet oléoduc, l’Algérie a décidé de construire ce pipeline par elle-même avec l’assistance technique des Anglais et un financement koweitien. Ce premier conflit va décider la partie algérienne à vouloir se dégager de la domination des compagnies françaises consacrée dans les accords d’Évian. Elle demande une renégociation des clauses concernant les hydrocarbures qui, menée entre 1964 et 1965, aboutit aux accords signés le 29 juillet 1965. Ces derniers garantissent à l’Algérie un prix minimum, alors que les tarifs avaient été jusque là fixés par les sociétés pétrolières. Les zones à prospecter, réservées totalement aux compagnies françaises, ont été délimitées. Dans les zones récupérées, l’Algérie va conduire des recherches grâce au concours des Soviétiques, des Roumains et des Américains pour des opérations de prospection et de forage. Elle devient également partenaire à 50% dans les sociétés concessionnaires françaises dans le cadre d’une association coopérative pour rechercher et exploiter en commun avec les compagnies françaises. 3

Document Sonatrach.

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Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne Ces négociations interviennent alors que sur la scène politique algérienne, le parti unique au pouvoir, le FLN, adopte en avril 1964 la Charte d’Alger qui fixe les orientations politiques de l’Algérie indépendante et qui réaffirme la nécessité de mettre les ressources minières et énergiques au service de l’industrialisation de l’Algérie. Le rôle de l’État est redéfini : être actif à tous les stades de l’activité pétrolière et détenir, dans toute participation, une proportion majoritaire. En 1965, la jeune société est organisée par projets. Elle est dirigée par un Président Directeur Général qui coiffe également une direction de production et de transport, un service de formation et un service de comptabilité et Finances. En 1966, les statuts de Sonatrach sont modifiés pour prendre en charge ses nouvelles missions qui couvrent dorénavant la recherche et l’exploitation industrielle et commerciale des hydrocarbures, sa structure s’élargit suite à son déploiement en 1966 pour comprendre cinq directions (Recherche et Production, Services Pétroliers, Distribution, Pétrochimie, Études économiques et financières) et trois structures (Projets, Représentations à l’étranger et gestion dont un département Personnel). Sur le plan des moyens humains, Sonatrach démarre avec 33 Algériens. Dans les années 1964-1965, les équipes pionnières se sont constituées à partir du vivier des diplômés envoyés en formation à l’étranger par le mouvement de libération nationale, et qui ont assuré également les fonctions d’encadrement. Mais très vite, un service de sélection et de formation est mis sur pied pour assurer l’envoi des techniciens dans le cadre d’accords passés avec les compagnies étrangères mais aussi de bacheliers pour des formations universitaires. 2.2.1- Sonatrach : les nationalisations. Pour ce qui est des compagnies françaises, les négociations, qui ont commencé en novembre 1969, ont visé essentiellement le remaniement du système fiscal et de fixation des prix. L’échec de celles-ci et la décision unilatérale de la partie française de suspendre les pourparlers le 4 février 1971 ont amené l’Algérie à prononcer, dès le 24 février, des mesures de nationalisation. Ces dernières ont permis à l’État algérien de détenir 51% des intérêts dans les sociétés pétrolières françaises et de devenir 166

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne propriétaire à 100% des gisements de gaz naturel et des moyens de transports terrestres. Une ordonnance (n° 71-22) émise le 12 avril 1971 vient définir le cadre de l’activité des sociétés étrangères dans le domaine de la recherche et de l’exploitation des hydrocarbures liquides. Elle abolit le régime de concessions et consacre la formule d’association contrôlée à 51% par Sonatrach pour toute entreprise désirant œuvrer dans le domaine. A l’issue des nationalisations, la part de Sonatrach dans la production du brut est passée de 31% en 1970 à 56% en 1971 et la fiscalité pétrolière, qui n’était que de 6,25% des recettes budgétaires au lendemain de l’indépendance en 1963, a dépassé les 25% en 1972, soit l’année suivant la nationalisation (Ediafric-IC publications, 1988). Ces recettes, qui tombent dans les caisses de l’État à titre de la fiscalité pétrolière, vont servir à financer les projets de développement et à renforcer Sonatrach en tant que compagnie pétrolière. 2.2- Sonatrach entre 1972 et 1978 : accumulation et diversification Cette période va être marquée par un développement gigantesque de l’infrastructure industrielle et par un effort de formation sans précédent. 2.2.1- Sonatrach : la montée en cadence A la faveur des nationalisations, Sonatrach devient détentrice des leviers de commande dans le secteur des hydrocarbures. Au niveau de toute la chaîne (production, transport, transformation, commercialisation), elle déploie sa stratégie d’expansion en important les technologies et les savoir-faire par le biais de différentes modalités contractuelles : clé en main, produits en main, assistance technique. Le surdimensionnement des capacités et des puissances va être sa ligne de conduite pour un développement d’envergure de tout le potentiel des hydrocarbures, décidé par le pouvoir politique. La multiplication des projets et activités a nécessité la mise en place d’un plan directeur, établi en 1976, sous le nom de plan VALHYD222. Ses principaux objectifs visaient l’accroissement des productions de pétrole et de gaz, la commercialisation du gaz sous forme gazeuse et liquide, la satisfaction du marché intérieur en produits raffinés, pétrochimiques, engrais et matières plastiques. Plus 167

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne spécifiquement, ce plan élaboré avec le concours de la société américaine Bechtel prévoyait la réalisation, sur la période 1976-2005, d’un programme d’investissements comprenant notamment le forage de 2 000 puits, la construction de sept usines de liquéfaction de gaz naturel et de sept raffineries géantes et la pose de 7700 kilomètres de pipelines. Le coût est évalué à 36,4 milliards de dollars dont la moitié devait provenir d’emprunts internationaux. Ce programme, pour lequel Sonatrach investit, durant la période 1974-1978, une fois et demi le montant consenti durant les années 1970-1973, s’est traduit par une intensification des activités d’exploration menant à de nouvelles découvertes de champs de pétrole et de gaz. Il visait également le lancement d’un programme d’élargissement des capacités de raffinage et de gammes de produits raffinés dont une partie était exportée. Il avait pour objectif aussi la création d’une industrie pétrochimique pour fabriquer les engrais pour l’agriculture et promouvoir une industrie de transformation des plastiques. Le réseau de transport et de distribution, quant à lui, a été renforcé pour amener le pétrole et le gaz au niveau des installations de transformation, mais aussi pour alimenter le marché national en gaz et en GPL. L’un des grands paris de cette phase d’expansion a été le développement de la liquéfaction du gaz naturel par la construction de grands ensembles industriels de traitement, de séparation et de liquéfaction de gaz. Sur la scène internationale, la conjoncture énergétique est favorable. Les pays exportateurs de pétrole réunis au sein de leur organisation (Opep) décident d’augmenter les prix de pétrole en 1971, mais surtout en 1973-1974 (1er choc pétrolier) où le prix va pratiquement quadrupler. Ceci allait inonder les marchés de capitaux de pétrodollars que les banques commerciales proposaient à des taux alléchants aux pays du Tiers-Monde à la recherche de financement pour leurs ambitieux projets de développement. Les maîtres d’œuvre de cette phase de croissance de Sonatrach sont les divisions END et HYD. Elles disposaient de budgets importants et de l’assistance et l’expertise des bureaux d’études et cabinets de conseil internationaux. END construisait l’infrastructure de l’industrie de transformations des hydrocarbures et, durant les années 70, elle lance les études et met en chantier près de 200 projets dans les domaines du raffinage, de la liquéfaction de gaz, de la 168

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne pétrochimie, des engrais, des plastiques. HYD avait le privilège de maintenir et de faire prospérer la « machine à fabriquer l’argent » à travers ses activités de recherche, de production, de transport, de forage, des services pétroliers et le laboratoire central. Elle employait 80% de l’effectif de Sonatrach. Unique pourvoyeur en devises de l’État, l’entreprise se devait de s’émanciper par rapport aux règles contraignantes de l’économie administrée. 2.2.2- Sonatrach : l’effort de formation Au niveau de la formation, l’objectif affiché était ambitieux : construire au niveau de Sonatrach des cadres nécessaires pour se passer à l’horizon 1985, de toute assistance technique étrangère sauf peut-être pour quelques spécialités de haut niveau technique. 2.3- Sonatrach entre 1979 et 1991 : restructuration et recentrage sur fond de crise économique. La décennie 80 débute par l’installation d’une nouvelle direction à la tête de l’État qui insuffle une nouvelle orientation à l’industrie par la restructuration des entreprises du secteur public 4 et, à leur tête, la plus importante, Sonatrach. Sur le plan international, le prix du pétrole connaît, en 1986, des baisses importantes rétrécissant les rentrées algériennes en devises et jetant le pays dans une crise économique sans précédent. Pour s’en sortir, c’est du côté de Sonatrach qu’on va tenter de trouver l’issue en ouvrant le secteur des hydrocarbures à la participation des compagnies étrangères. 2.3.1- Sonatrach : la restructuration Malgré une phase d’aisance financière dopée par l’augmentation des prix du pétrole (+ 47% par rapport à 1979) dans l’Algérie de 1980, les nouveaux tenants du pouvoir, qui s’installent en 1979, tiennent à se démarquer de l’époque précédente en la soumettant à un bilan critique. Le plan Valhyd est l’objet de polémiques et les reproches adressées à Sonatrach portent sur son « gigantisme », ses « effectifs

4

Voir section2

169

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne pléthoriques », le « recours excessif à l’assistance technique étrangère », « un appareil de production sous-utilisée et non maîtrisé », « l’option liquéfaction trop coûteuse ». À travers ces critiques, c’est toute la politique d’industrialisation qui est visée, plus particulièrement l’hégémonie des hydrocarbures sur les autres secteurs de l’économie et le fonctionnement des sociétés nationales, à leur tête Sonatrach. Les premières actions de la nouvelle équipe au pouvoir ont été l’annulation des projets de réalisation d’un troisième complexe gazier sur le site d’Arzew et d’une raffinerie à Bejaia et la nomination d’un nouveau personnel dirigeant pour Sonatrach. Au sommet de l’État, les centres de pouvoir se recomposent au profit des ministères du Plan, des Finances, du Commerce, du Travail qui vont occuper le devant de la scène au détriment des industrialistes. Le nouveau discours prône l’assainissement financier, le respect de la réglementation et la réorganisation de l’économie. En 1980, le gouvernement décide d’un plan de restructuration des entreprises publiques. Cette même année, le comité central du parti FLN adopte un document portant sur la politique énergétique nationale qui affirme sa rupture avec celle poursuivie auparavant. Il insiste sur la nécessité d’assurer la préservation des réserves stratégiques nationales d’hydrocarbures garantissant l’approvisionnement du pays à très long terme, notamment par un réexamen de la politique d’exploitation des hydrocarbures. Les principales orientations se résument dans une planification, au niveau central, de la production et de l’exportation, la réduction de la dépendance extérieure et l’efficacité économique et, enfin, la rationalité de gestion qui implique la maîtrise de l’outil mis en place plutôt que son extension. La période entre 1980 et 1986 se caractérise par la naissance de dix sept entreprises dont quatre entreprises industrielles, trois entreprises de réalisation, six entreprises de services et, enfin, quatre entreprises de gestion de zones industrielles. Sonatrach se consacre à ses métiers de base : l’exploration, la production, le transport par canalisation et transport maritime et la commercialisation des hydrocarbures; elle se trouve également chargée de la liquéfaction du gaz naturel et de la séparation du gaz du pétrole liquide. Elle emploie 30 000 personnes fin 1984, alors que son effectif se chiffrait à 103 000 personnes avant sa restructuration, la différence étant absorbée par 170

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne les entreprises issues de la restructuration. Cette situation n’a pas manqué de susciter des réactions d’opposition chez ce personnel face à son détachement de Sonatrach. L’entreprise a aussi perdu une grande partie de son savoir-faire industriel accumulé ainsi que l’autorité et le crédit dont elle disposait auprès de l’Opep et auprès d’entreprises semblables du secteur pétrolier. La restructuration s’accompagne d’un réaménagement de l’organigramme apporté en 1987. Un directeur général assisté de quatre directeurs-généraux adjoints dirige une structure organisationnelle qui se décline selon huit directions rattachées au siège et sept divisions opérationnelles .Nous rappelons qu’après les opérations de restructurations qui ont touché les entreprises publiques, une nouvelle loi en 1988 vient instituer l’autonomie des entreprises. 2.3.2- Sonatrach : conjoncture internationale et nécessité d’adaptation Sur la scène internationale, la conjoncture pétrolière change et, dès janvier 1986, le prix du baril du pétrole perd 40 % de sa valeur. Cette situation la plonge dans une crise sans précédent qui appelle une réforme du système économique. Et c’est encore sur Sonatrach que l’accent est mis pour sortir de la crise. Devant le niveau d’endettement du pays accumulé en 1986 et l’ampleur des investissements requis pour reconstituer les réserves d’hydrocarbures et moderniser le secteur, il est décidé d’encourager les investissements étrangers. L’ouverture de l’amont national devient impérative et l’adaptation conséquente de la législation pétrolière incontournable. La loi des hydrocarbures (86-14) du 19 août 1986 vient offrir la possibilité de relancer l’exploration et l’exploitation des gisements d’hydrocarbures et d’élargir la recherche à des zones non encore explorées par la stimulation de la participation de partenaires étrangers. Un partage des productions en rapport avec leur pourcentage de participation leur est garanti, en contrepartie du paiement d’un droit d’entrée et le financement des investissements relatifs aux techniques de récupération. Dans le cas de découvertes de gisements, les frais sont remboursés en nature ou en espèces, augmentés éventuellement d’un bonus selon les modalités convenues. Les deux partenaires peuvent ensuite créer une société mixte pour la commercialisation du produit. 171

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne Une loi, votée le 4 décembre 1991, va étendre le partenariat aux activités de prospection et de recherche et couvrir le domaine du gaz. Elle ouvre l’association à des gisements déjà en exploitation et autorise le partenaire étranger à construire et exploiter des canalisations de transport. L’étape suivante va consacrer davantage l’ouverture à l’économie de marché et au partenariat étranger, et Sonatrach est appelé à une considérable conversion qui implique de revoir son organisation et ses méthodes de gestion. 2.4 Sonatrach à partir de 1992 : un groupe international ou la logique de l’ouverture. Pour remplir la nouvelle mission, qui vient de lui être confiée, à savoir la génération de ressources financières qui vont permettre au pays de sortir de la crise économique et pour tenir compte de l’évolution du contexte international mais aussi pour accomplir sa transformation dans le cadre des lois de 1988 portant sur l’autonomie de l’entreprise, Sonatrach amorce, dès 1989, une réflexion sur son fonctionnement interne qui aboutit à la définition, en 1992, d’un projet de modernisation. Le projet se décline en trois étapes. Dans une première phase (1992-1995), Sonatrach se concentre sur ses métiers de base et les consolide dans les domaines suivants: exploration, production, transport par canalisation, liquéfaction et transformation du gaz naturel, commercialisation. Lors d’une deuxième étape (19952000), elle s’érige en groupe industriel algérien et international en développant la pétrochimie de base dans les filières pétrole et gaz et en investissant à l’étranger dans des opérations liées à l’exploration, la production ou l’achat de réserves. Une troisième phase (au delà de 2000) permettrait de créer et maîtriser de nouveaux métiers proches de son savoir-faire comme les services, les mines ou, encore, l’agro-alimentaire. Ce processus de modernisation, selon ses concepteurs, doit s’articuler autour de la culture et des valeurs de l’entreprise identifiées au nombre de huit : l’engagement dans l’intérêt du pays, l’esprit d’entreprise, l’éthique, le professionnalisme, la confiance, l’esprit d’équipe, l’exemplarité, la quête de l’excellence et l’équité. Au 172

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne niveau de l’organisation, cinq principes sont retenus : organisation par métiers, décentralisation, transparence, efficacité et réactivité. Quant aux principes qui doivent guider le management, ils reposent sur des orientations claires, des objectifs nets, la responsabilité individuelle, la responsabilisation des structures opérationnelles sur les opérations qu’elles conduisent, la valorisation des ressources humaines et la primauté de l’intérêt du groupe dans toutes les décisions. Au volet de la gestion de la ressource humaine, les objectifs assignés sont : l’identification et la sécurisation des forts potentiels, la remise à niveau qualitative à travers la formation et le recyclage, particulièrement chez les managers, la levée des obstacles matériels et sociaux, l’encouragement de la mobilité inter et intra-activités pour diversifier et capitaliser les expériences, la motivation, la culture et l’esprit d’équipe, le renforcement de la communication à tous les niveaux. Ce plan qui explicite la stratégie de l’entreprise pour la décennie à venir va servir de guide à toutes les actions de transformations que mènera Sonatrach s’agissant de ses activités et installations qu’elle rénove et développe, de son organisation qu’elle redéfinit ou des ressources humaines « levier de modernisation » qu’elle met au cœur de son renouvellement. 3- Les métiers de la Sonatrach : Les métiers de l’entreprise Sonatrach portent sur toute la chaîne des hydrocarbures, en commençant par la recherche et l’exploration jusqu’à la transformation des hydrocarbures et leur commercialisation aux consommateurs finaux. Il est possible de regrouper ces métiers en quatre activités : • L'amont pétrolier ; • L'aval pétrolier ; • Le transport par canalisation • La commercialisation des hydrocarbures et des produits pétroliers.

173

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne 3.1- L’amont pétrolier : L’AMONT a en charge la recherche, l'exploitation et la production des hydrocarbures. Ses missions sont principalement axées sur le développement des gisements découverts, l'amélioration du taux de récupération et la mise à jour des réserves. L'activité AMONT intègre dans sa stratégie opérationnelle les filiales qui lui sont rattachées telles que : ENAGEO (entreprise nationale des géophysiques), GCB (société nationale de génie civil et bâtiment), ENSP (entreprise nationale des services aux puits), ENTP (entreprise nationale des travaux aux puits), ENAFOR (entreprise nationale de forage) et ENGTP (entreprise nationale des grands travaux aux puits).Ces filiales participent au développement et à l'exploitation des hydrocarbures. La recherche, l’exploration et l’exploitation de gisements d’hydrocarbures constituent le cœur de métier du Groupe Sonatrach. L’effort d’exploration (en propre ou en association), pour découvrir de nouveaux gisements et optimiser l’exploitation des anciens gisements, s’est poursuivi en 2007 non seulement en Algérie, mais aussi au mali, en Mauritanie, au Niger, en Egypte et en Libye pour l’Afrique, ainsi qu’au Pérou, en Amérique latine. En 2007, la production totale d’hydrocarbures a progressé sensiblement pour atteindre 233,3 millions de TEP, ce qui représente une évolution de 2 % par rapport à l’exercice précédent. Les partenaires y ont contribué pour 72,3 millions de TEP, soit 31 %.L’activité forage d’exploration s’est intensifiée en 2007, avec 114 puits forés dont 31 % en association. Cela correspond à près de 326 000 mètres forés dont 54 % en association. 3.2- L’aval pétrolier : L'Aval a en charge l'élaboration et la mise en œuvre des politiques de développement et d'exploitation de l'aval pétrolier et gazier.

174

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne L’activité aval a pour missions essentielles l'exploitation des installations existantes de liquéfaction de gaz naturel et de séparation de GPL, de raffinage, de pétrochimie et de gaz industriels (Hélium et azote). Sonatrach dispose à travers son activité Aval de quatre complexes de GNL, deux complexes de GPL, deux complexes pétrochimiques, une unité de PEHD appartenant à la filiale ENIP (Entreprise Nationale de L'Industrie Pétrochimique), cinq raffineries, une unité d'extraction d'hélium et deux filiales de maintenance et de gestion des zones industrielles SOMIZ et SOMIK. Un nouvel essor a marqué les activités Aval du Groupe. Sonatrach va ainsi réaliser seule le nouveau train de liquéfaction de Skikda et les trois nouveaux trains de GPL d’Arzew. Par ailleurs, Sonatrach, forte des partenariats conclus en 2007, a lancé de grands projets parmi lesquels le vapocraqueur d’éthane d’Arzew, les complexes d’Ammoniac d’Arzew et de Béni Saf et les oléfines de Skikda. Enfin, engagée dans une diversification stratégique de ses activités, Sonatrach s’est associée pour l’exploration et la mise en valeur de gisements de minerais, ainsi que pour la réalisation d’un complexe industriel de production d’Aluminium. 3.3- Le transport par canalisation : Le transport par canalisation a pour missions : • Le développement et la réalisation des canalisations de transport des hydrocarbures produits à partir des gisements de pétrole brut, condensat, gaz naturel et GPL ; • L'exploitation du système de transport par canalisation ; • La maintenance du système de transport par canalisation. 3.4- La commercialisation : La commercialisation a pour missions : • La commercialisation des hydrocarbures et des produits pétroliers tant sur le marché international que sur le marché national ; 175

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne • Le trading et le shipping des hydrocarbures (Sonatrach dispose d'une flotte importante de méthaniers, de GPLiers et de pétroliers) ; • Le business développement à l'étranger.

4- L’organigramme de la Sonatrach : La figure suivante présente la division de l’entreprise Sonatrach : Figure n°24 : l’organigramme de l’entreprise Sonatrach.

Président,

Comité exécutif Secrétaire générale

Sonatrach internationa l Holding

Chef de cabinet Sureté interne de l’entreprise Activité Amont Holding services

Comité d’examen et d’orientation Activités Holding Sonatrach

Activité aval Holding raffinage Et chimie des

Direction

Direction

Ressources

Juridiques

Finances

Audit

Stratégie,

Santé,

Activités

Coordination

Source : sonatrach, 2011.

176

Activités Holding

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne Le schéma de la macrostructure s’articule en conséquence, autour : •

De la Direction Générale ;

•

Des Activités Opérationnelles ;

•

Des Directions Fonctionnelles

4.1- La direction générale : La Direction Générale du Groupe est assurée par le

Président Directeur

Général, assisté du Comité Exécutif. Le Secrétaire Général assiste le Président Directeur Général dans le suivi et la cohésion du management du Groupe. Un Comité d’Examen et d’Orientation, auprès du Président Directeur Général, apporte l’appui nécessaire aux travaux des organes sociaux du Groupe. Le service Sûreté Interne de l’Etablissement (SIE) relève également de la Direction Générale. 4.2- Les activités opérationnelles : Les Activités Opérationnelles exercent les métiers du Groupe et développent son potentiel d’affaires tant en Algérie qu’en international. Il s’agit de l’Activité Amont (AMT), de l’Activité Aval (AVL), de l’Activité Transport par Canalisations (TRC) et de l’Activité Commercialisation (COM). Chacune de ces Activités est placée sous la responsabilité d’un Vice Président 4.3- Les directions fonctionnelles 5 : Les Directions Fonctionnelles élaborent et veillent à l’application des politiques et stratégies du Groupe. Elles fournissent l’expertise et l’appui nécessaires aux Activités Opérationnelles du Groupe. Elles sont organisées en cinq (05) Directions Coordination du Groupe : • Ressources Humaines, placée sous la responsabilité de la Directrice Exécutive RH; Stratégie,

5

www.sonatrach-dz.com 177

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne • Planification et Economie, placée sous la responsabilité de la Directrice Exécutive SPE ; • Finances, placée sous la responsabilité du Directeur Exécutif FIN ; •

Activités Internationales placées sous la responsabilité du Directeur Exécutif des Activités Internationales ;

•

Activités Centrales placées sous la responsabilité du Directeur Exécutif ACT ; Et quatre (04) Directions Centrales : -

Audit Groupe, placée sous la responsabilité du Directeur Central ADG ;

-

Juridique, placée sous la responsabilité du Directeur Central JUR, Santé ;

-

Sécurité et Environnement placée sous la responsabilité du Directeur Central HSE ;

-

Coordination Technique et Développement placée sous la responsabilité de la Directrice Centrale TEC.

5- La Sonatrach : les ressources humaines. 5.1- L’effectif de la Sonatrach : L’effectif total de la Sonatrach évolue d’une année à une autre, cela est dû à l’augmentation du nombre annuel de recrues. En effet, comme le montre le tableau n°9, l’effectif total de Sonatrach s’élève à 41 204 salariés (2008), ses effectifs permanents ont enregistré une hausse de 12,5 % depuis 2004. Cette progression est le résultat des efforts de recrutement entrepris par cette entreprise, et traduit une augmentation de la population universitaire qui représente 43,4 % des effectifs permanents. Le tableau suivant permet une illustration de l’évolution de l’effectif par catégories socio-professionnelles.

178

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne Tableau n° 9: Evolution des effectifs de l’entreprise Sonatrach entre (2004-2008) 2004

2005

2006

2007

2008

Cadre

12 533

13 359

14 216

15 670

16 064

Maitrise

16 383

16 792

17 570

18 053

18 806

Exécution

7 710

7 054

6 226

6 010

6 334

Effectif

36 626

37 205

38 012

39 733

41 204

total Source : établi par nous mêmes à partir des données de l’entreprise Sonatrach.

L’élément féminin est présent dans les ressources humaines de l’entreprise Sonatrach, son effectif représente 13,5% de l’effectif total permanent. Comme le montre la figure n°2, l’effectif féminin a évolué de 3 919 en 2003 à 5 195 en 2007, cette évolution est estimée à 32,6 %. Tableau n° 10: évolution de l’effectif féminin entre 2003 et 2007.

L’effectif

2003

2004

2005

2006

2007

3 919

4 088

4 295

4 572

5 195

féminin Source : établi par nous mêmes à partir des données de l’entreprise Sonatrach.

5.1.1. La gestion des ressources humaines au sein de l’entreprise Sonatrach. La gestion des ressources humaines est apparue dans l’organisation de la Sonatrach en 1987 sous la forme d’une direction constituée de quatre sous-directions (Carrières et planification, Audit et réglementation, Formation, Médecine et Relations de travail) ; chacune est chargée dans le domaine qui la concerne, la conception, de la mise en œuvre et le suivi des politiques, systèmes et procédures. Mais la gestion des

179

Chapitre I: L’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherche au sein d’une entreprise publique algérienne ressources humaines va réellement s’affirmer à l’occasion de la mise en œuvre du projet de modernisation. Même avant 1987, la gestion des ressources humaines existe sous l’appellation « gestion du personnel », elle est apparue en 1966 ; elle s’est érigée en 1990, en une direction centrale au niveau de l’entreprise, organisée autour de quatre départements (sélection et formation, gestion du personnel, relations industrielles et personnel du siège) que complètent trois structures responsables de la médecine de travail, de l’hygiène et sécurité et enfin de la planification des carrières.

180

Conclusion du chapitre I : Notre cas pratique s’effectuera au sein d’une entreprise publique algérienne, il s’agit d’une étude monographique dictée par la nature de notre thématique (une prise de décision). L’entreprise Sonatrach était notre terrain de recherche, elle constitue la seule entreprise publique algérienne qui s’intéresse au KM à travers une mise en place d’un projet knowledge management. Notre méthode de recherche est qualitative ; nous avons mené des entretiens semi directifs auprès des responsables pilotes du le projet KM.

181

Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach.

Chapitre II : La gestion de connaissances au sein de l’entreprise Sonatrach.

Introduction du chapitre II: Parmi les questions que nous avons posées lors de notre entretien, en voici deux : • Avez- vous une gestion de connaissances au sein de votre entreprise ? • Comment les connaissances de l’entreprise Sonatrach sont gérées ? Les personnes interrogées ont répondu que les connaissances de l’entreprise Sonatrach ne sont pas gérées. Cette réponse nous a poussé à organiser ce chapitre, où nous allons essayer de vérifier l’existence et les caractéristiques de la gestion de connaissances à travers quelques déterminants: la formation du personnel, les actions de l’entreprise vis à vis du transfert de technologie et vis-à-vis des départ des ses employés. Cette analyse a pour objectif d’étudier la gestion de connaissances dans la période avant projet et tirer ses limites qui constituent le fondement de la nouvelle période (projet knowledge management).

182

Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . Section 1: La formation du personnel au sein de l’entreprise Sonatrach. La formation du personnel est parmi les préoccupations majeures de l’entreprise Sonatrach ; elle n’est pas récente puisque elle remonte à plusieurs années en arrière. Dans cette section, nous allons essayer de vérifier l’existence de la gestion de connaissances au sein de cette entreprise à travers la pratique de la formation du personnel. 1- Formation du personnel et gestion des connaissances : quelle relation ? Comme nous l’avons vu dans le deuxième chapitre de la première partie, la gestion de connaissances est un processus de création, d’enrichissement, de capitalisation et de diffusion de connaissances au sein d’une entreprise. La formation du personnel fait partie intégrante de ce processus au sein d’une entreprise, elle constitue un moyen d’apprentissage pour les employés ; c’est ainsi qu’une bonne gestion de la formation constitue une bonne gestion de connaissances du moment où elle se fait après une étude des besoins en formation puis, décider quels sont les employés censés d’être formé. La formation du personnel a pour objectif d’améliorer et d’enrichir les connaissances et les compétences des employés, elle vise également à les actualiser. En effet, tous les savoirs nouveaux, actualisés et utiles sont toujours acquis via la formation. 2- les objectifs de la formation au sein de l’entreprise Sonatrach. L’entreprise Sonatrach vise à travers la formation plusieurs objectifs ; parmi ces objectifs, nous citons : • Développer les compétences managériales ; • Préparer la relève pour les postes clés ; • Former des spécialistes dans les métiers de base (Forage, Réservoir Engineering...) ; • Impulser la culture HSE et développer les compétences dans la sécurité industrielle ; 183

Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . •

Professionnaliser les cadres dans les métiers ressources humaines, finances, juridique, audit…

• Développer la spécialisation et l’expertise dans les domaines des finances, de l’économie pétrolière, de la fiscalité pétrolière et du management des projets ; • Généraliser le dispositif d’induction pour tous les cadres nouvellement recrutés. 3- Etat des lieux de la formation au sein de Sonatrach. 3.1- Le plan de formation au sein de Sonatrach : La formation au sein de l’entreprise Sonatrach ne se fait pas au hasard, mais elle s’effectue selon un processus de formation. Ce processus se déroule selon trois étapes : • Identification des besoins ; • Analyse des besoins ; • Elaboration des plans et budgets. 3.2-

Identification des besoins : L’identification des besoins en formation au sein de l’entreprise Sonatrach

s’effectue par l’identification, d’abord, de l’axe stratégique, c'est-à-dire définir les objectifs visés par cette formation pour identifier par la suite, sur la base de cet axe stratégique, le domaine visé par cette formation pour, enfin, détecter la population cible ; en d’autre termes, les employés concernés par cette formation. 3.3-

Analyse des besoins :

Une fois les besoins identifiés, vient l’étape de leur analyse. Cette étape repose sur l’interrogation de son personnel et l’étude des postes de travail et des changements technologiques et organisationnels. 3.4-

élaboration des plans et budgets :

Au cours de cette phase, l’entreprise Sonatrach va : • Fixer les budgets nécessaires pour élaborer les actions de formation ; • Elaborer le plan de formation. Ce plan contient les indications suivantes :

184

Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . -

Objectifs du plan de formation ;

-

Durée de la formation ;

-

L’effectif qui sera formé ;

-

Coût de formation.

4- les types de formation appliquée au sein de l’entreprise Sonatrach : L’entreprise Sonatrach applique des formations de différents types : • Formation interne ; • Formation externe ; • Formation à l’étranger. 4.1-

La formation interne : Les formations internes à l’entreprise Sonatrach sont aussi appelées aussi des

formations en intra-entreprises ; elles comprennent celles qui s’effectuent dans ses centres de formation tels que l’IAP, CPE, NAFTOGAZ et aussi au niveau des centres de formation des activités Amonts et Avals. La part de formation interne constitue 89%, l’équivalent de 45 6718 Hommes par jour 1 en 2010. Ce type de formation constitue le plus grand pourcentage sur l’ensemble de la formation au sein de l’entreprise Sonatrach (voir tableau n°11). 4.2-

La formation externe : Les formations externes sont celles qui s’effectuent en Algérie, en dehors de

l’entreprise Sonatrach et de ses centres de formation. La part de la formation externe constitue 11%, l’équivalent de 5437 Hommes par jour en 2010. Le pourcentage de ce type de formation est inférieur à celui de la formation interne (voir figure n° 25).

1

La source de ces statistiques est la direction des ressources humaine de l’entreprise Sonatrach

185

Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . 4.3-

La formation à l’étranger : Les formations à l’étranger existent au sein de l’entreprise Sonatrach, mais elles

sont insignifiantes par rapport aux deux autres types de formation. Le tableau et la figure suivants montrent la part de chaque type de formation sur les trois années suivantes 2005, 2006,2008.

Tableau n°11 : répartition de la formation selon son type : 2005

2006

2007

72

76,1

75,8

ALGERIE

24

20,5

20

ETRANGER

4

3,4

4,2

INTRA (CPE, IAP, NAFTOGAZ)

Source : Sonatrach, direction des ressources humaines, 2010.

186

Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . Figure n°25: répartition de formation selon son type.

Source :Sonatrach, direction des ressources humaines,2010.

5- Les domaines concernés par la formation au sein de l’entreprise Sonatrach. Au sein de l’entreprise Sonatrach, la formation concerne les activités cœur de métier (métiers de base, Maintenance, Sécurité industrielle et environnement) et les métiers de soutien, c'est-à-dire que Sonatrach vise à enrichir les connaissances et les compétences de ses employés dans les activités que nous avons citées, ce qui entraîne indirectement l’accumulation de son patrimoine de connaissances. La figure suivante permet de voir les

domaines de formation dans l’entreprise

Sonatrach.

187

Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . Figure n°26 : Les domaines de formation dans l’entreprise Sonatrach.

Source : www.sonatrach-dz.com.

6- Les différents efforts de formation au sein de l’entreprise Sonatrach : L’entreprise Sonatrach donne une grande importance à la pratique de la formation. Cela apparaît dans les différents efforts qu’elle fournit, en termes d’effectif formé, en termes de répartition de temps et aussi en termes de coût. 6.1-

Efforts de formation : en termes d’effectifs formés. Les efforts de l’entreprise Sonatrach en termes d’effectifs évolue d’une année à

l’autre : de 16 541 en 2005, à 17 502 en 2006, à 21 780 en 2007 jusqu'à 23 286 en 2008, c'est-à-dire de 45% de l’effectif total permanent en 2005 à 46% en 2006 à 55% en 2007 jusqu'à 58% en 2008. L’évolution de l’effectif formé au sein de l’entreprise Sonatrach

implique

l’évolution des connaissances et des compétences de ses employés ainsi que l’enrichissement de son patrimoine de connaissances.

188

Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . Comme le montre la figure n°27, un nombre important de l’effectif formé concerne l’activité amont et cela en raison de la détention de cette activité d’un grand nombre de connaissances et d’un important réservoir de savoir-faire stratégique. Le tableau suivant montre le taux de l’effectif formé ainsi que la durée moyenne de formation par agent. Tableau n°12 : Bilan de formation (année 2005-2008). Année Effectif formé/effectif permanent total

2005

2006

2007

2008

45%

46%

55%

58%

20jours

26jours

20jours

19jours

Durée moyenne de formation de formation par agent

Source : Sonatrach, direction des ressources humaines, 2010.

La figure suivante offre une illustration de l’évolution de l’effectif formé par activité

189

Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach .

Figure n°27 : évolution de l’effectif formé entre 2005 et 2008.

Source: Sonatrach, direction des ressources humaines, 2010.

6.2-

Effort de formation : en termes de catégories socioprofessionnelles. La répartition de la formation au sein de l’entreprise Sonatrach s’effectue

d’abord, selon les activités, comme nous l’avons déjà vue ; puis, dans chaque activité, une autre répartition émerge, c’est celle qui se fait par catégories socioprofessionnelles

190

Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . Tableau n°13 : Le taux de répartition de la formation en catégorie socioprofessionnelles. 2005

2006

2007

Cadres

61

56

63

Maitrise

33

37

29,83

Exécution

6

7

6,5

Source : Sonatrach, direction des ressources humaines, 2010.

Comme le montre le tableau n°11 : • Le taux de formation des cadres était de 61% en 2005, a diminué jusqu’à 56% en 2006 en gardant toujours sa première position, pour augmenter jusqu'à 63% en 2007 ; • Le taux de formation de la catégorie Maitrise était 33% en 2005, il a augmenté jusqu’à 37% en 2006, en gardant sa deuxième position, puis il a diminué jusqu’à 29,83 en 2007 ; • Le taux de formation de la catégorie Exécution était de 6% en 2005, de 7% en 2006 avec une légère augmentation et de 6,5% en 2007.

La grande part de la formation est bénéficiée par la catégorie des cadres, vient en second lieu la catégorie maîtrise et, enfin, la catégorie exécution. Nous pouvons interpréter ce constat par la volonté de

l’entreprise Sonatrach d’enrichir les

connaissances et compétences de ses cadres et de ses experts qui constituent l’ensemble de ses connaissances stratégiques. La figure suivante permet de mieux voir l’écart, en termes de formation, qui existe entre les différentes catégories socioprofessionnelles.

191

Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . Figure n°28 : répartition de la formation en catégorie socio-professionnelles.

Source : Sonatrach, direction des ressources humaines, 2010.

6.3-

Efforts de formation : en termes de la durée de formation. La répartition de la durée consacrée pour la formation, au sein de l’entreprise

Sonatrach, ne se fait pas au hasard, elle diffère d’une année à l’autre. Cette durée dépend du résultat du processus de planification du plan de formation ; lors de ce dernier, l’entreprise Sonatrach analyse ses besoins en formation pour décider quelles sont les activités qui ont besoin d’être formées, puis elle va allouer à chaque activité le temps nécessaire ainsi que les moyens pédagogiques et financiers. Les deux figures suivantes offrent une illustration de la différence entre la durée de formation allouée pour chaque activité en 2005 et celle allouée pour chaque activité en 2008.

192

Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . Figure n°29 : Répartition moyenne de la durée des formations par domaine en 2005.

Source : Sonatrach, direction des ressources humaines, 2010. Figure n°30: Répartition moyenne de la durée des formations par domaine en 2007.

Source : Sonatrach, direction des ressources humaines, 2010.

193

Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . 6.4-

Efforts de formation : en termes de coût. L’entreprise Sonatrach fournit chaque année un budget qui permet le

déroulement de la formation de ses personnels, ce dernier augmente d’une année à l’autre ; il a augmenté de 6074,63 DA/jour/agent en 2005, à 6901,67 DA/jour/agent en 2006, à 10024,73 DA/jour/agent en 2007 pour atteindre 13 603,72 DA/jour/agent en 2008.Ces montants sont montrés dans le tableau suivant :

Tableau n°14 : effort financier en terme de formation de 2005 jusqu’à 2008. Année

2005

2006

2007

2008

Budget

6 074,63DA

6 901,67DA

10 024,73DA

13 603,72DA

6,20%

7,60%

9,49%

moyen/jour/agent Taux par rapport 4,75% à la masse salariale

Source : Sonatrach, direction des ressources humaines, 2011.

La répartition du budget de formation par activité au sein de l’entreprise Sonatrach ne se fait pas au hasard, mais elle s’effectue selon le budget consacré pour chaque agent, selon la durée de formation pour chaque activité et selon aussi l’effectif qui sera formé. La figure suivante montre l’écart du budget entre les différentes activités sur les quatre années : 2005, 2006, 2007 et 2008.

194

Chapitre II: la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach .

Figure n°31: répartition du budget selon les activités.

Source : Sonatrach, direction des ressources humaines, 2010.

195

Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach. Section 2 : Le transfert de technologie vers l’entreprise Sonatrach. Le transfert de technologie constitue notre deuxième déterminant à travers lequel nous allons essayer de vérifier l’existence d’une gestion de connaissances au sein de l’entreprise Sonatrah en montrant, d’abord, les difficultés qu’elle rencontre en termes de connaissances lors de ce transfert et comment elle gère ces difficultés. 1- Le transfert de technologie : de quoi parle-t-on ? Le développement des entreprises est un impossible sans la mise en place d’une infrastructure technologique. L’Algérie est parmi les pays s’inscrivant dans la liste des pays en voie de développement qui souffrent d’un manque d’infrastructures et d’une technologie qui permet à ces pays d’avancer. 1-1 La notion de technologie : Avant d’entamer la définition du terme « transfert de technologie », il est préalable de définir, d’abord, le concept « technologie ». L’organisation mondiale de la propriété industrielle définit le terme technologie comme étant « un ensemble de connaissances systématiques servant à la fabrication d’un produit, l’utilisation d’un procédé ou à la prestation de services, qu’il s’agisse d’une invention, d’un dessin industriel, d’un modèle fonctionnel, ou d’un nouveau type d’usine, de renseignement, de connaissances techniques ou de services de l’aide fournis par les experts pour la conception, l’installation, l’exploitation ou l’entretien d’une usine commerciale ou industrielle » 1. Posséder une technologie permet pour ses détenteurs (les pays développés) de détenir le pouvoir, son transfert constitue un instrument de développement des pays non encore industrialisés 2

1

Daniel ROUACH, « management du transfert de technologie : l’art de coopérer, innover, veiller », éd puf, Paris, 1999.p 9.

2

Azzouz KERDOUN, les transfert de technologie vers les pays en voix de développement », éd OPU, Alger 1999, p 73.

196

Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach. 1-2 La notion de transfert de technologie : Le terme de transfert de technologie, au sens général, est vieux comme l’humanité: chaque fois qu’un homme a inventé un instrument nouveau et que cet instrument a été imité et utilisé par d’autres hommes, il ya eu « transfert de technologie ». Le mot grec « trans » signifie le passage d’une entité à une autre 1. Ce qui donne au terme transfert de technologie le sens suivant : • C’est le passage d’une technologie d’une entreprise à une autre et, dans le cas de transfert international 2, d’un pays à un autre. 2- Le transfert de technologie au sein de l’entreprise Sonatrach : L’entreprise Sonatrach est parmi les entreprises qui importent, presque chaque année, de nouvelles machines, qui sont construites à base de connaissances spécifiques ; il s’agit d’un transfert de technologie, sous forme de matériel, des pays développés vers l’entreprise Sonatrach. 2-1 Les difficultés de transfert de technologie au sein de l’entreprise Sonatrach : L’entreprise Sonatrach est confrontée plusieurs contraintes 3, lors de son processus d’importation de nouvelles machines ; parmi celle-ci, nous citons celle qui s’attache à notre problématique: • Une fois la nouvelle technolologie intégrée dans le terrain de travail, l’entreprise Sonatrah commence l’exploitation. C’est lors de cette phase que les problèmes sont ressentis ; ce sont ceux de l’utilisation effective de l’outil importé. Il s’agit de graves difficultés dans l’installation et le fonctionnement de ces machines.

1

D. ROUAH, op. cit. p 1. Alain BOUTAT, « Les transferts internationaux de technologie », éd presses universitaires de Lyon, Paris, 1986, p 185. 3 F.Z OUFRIHA, A.DJEFLAT « Industrialisation et transfert de technologie dans les pays en développement : le cas de l’Algérie », éd OPU-Publisud, Paris, 1987, p 112. 2

197

Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach. 2-2 Le transfert de technologie et la gestion de connaissance : quelle relation ? • Le transfert de machines, construites à base de connaissances compliquées d’un pays avancé en termes de technologie, vers une entreprise algérienne entraîne le problème de non adaptation de son personnel au fonctionnement de ces dernières. • Les actions mises en œuvre par ces entreprises pour dépasser ce problème constituent une forme de gestion de connaissances et de ses compétences en vue de les adapter à de nouvelles connaissances importées. 2-3 L’entreprise Sonatrach : des efforts d’adaptation. Pour surmonter les contraintes rencontrées

lors de l’installation et du

fonctionnement du matériel importé, l’entreprise Sonatrach fournit des efforts pour s’adapter à ces nouvelles connaissances. Ces efforts sont les suivants : 2-3-1 Effort de formation : Les efforts, en termes de formation fournis par l’entreprise Sonatrach sont à deux niveaux : soit au niveau interne, soit au niveau externe. • Des formations externes : Pour maitriser le fonctionnement du matériel importé, L’entreprise Sonatrach décide d’organiser des formations à l’étranger dans les usines de ses partenaires. Les formations à l’étranger concernent essentiellement les techniciens supérieurs, les agents de maîtrise et les cadres, c'est-à-dire les segments demandant le plus de qualifications techniciennes spécifiques à ce nouveau matériel. • Des formations internes : Pour intégrer les nouvelles machines dans son terrain opérationnel et en adapter ses employés, des formations internes sont organisées au sein de l’entreprise Sonatrach.

198

Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach. Pour mettre en œuvre ces formations, l’entreprise Sonatrach engage son partenaire réalisateur, vendeurs du know how, à assurer le transfert de connaissances nécessaires pour son personnel.

2-3-2 Autres efforts d’adaptation : Pour maîtriser le fonctionnement du matériel importé, l’entreprise sonatrach fait appel à des cabinets de consulting et des bureaux d’études pour solliciter leur aide (trouver des solutions aux contraintes auxquelles elle est confrontée).

2-4 la dépendance de l’entreprise Sonatrach vis-à-vis de son fournisseur : Lors de la formation (transfert de connaissances) des employés de l’entreprise Sonatrach, le fournisseur garde toujours pour lui-même des secrets qu’il ne peut pas divulguer. En cas de panne ou de problème de fonctionnement auxquels les compétences de Sonatrach ne peuvent pas faire face, le recours au fournisseur s’impose, ce qui entraîne une dépendance de cette dernière vis-à-vis de son fournisseur.

199

Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . Section 3 : Etat des lieux des connaissances au sein de l’entreprise Sonatrach. Cette section vise, d’une part, à montrer le problème de perte de connaissances au sein de l’entreprise Sonatrach et, d’autre part, la vérification de l’existence de la gestion de connaissances à travers les actions mises en œuvre pour minimiser les effets négatifs résultants de ces pertes. 1- Les départs volontaires au sein de l’entreprise Sonatrach: L’entreprise Sonatrach souffre, ces dernières années, du phénomène de départ de ses employés les plus compétents qui décident volontairement de quitter leur entreprise, pour offrir leurs compétences pour une autre entreprise en changeant carrément de pays. Ces départs entrainent pour cette entreprise une perte de ses connaissances et de ses compétences. 1.1-

L’estimation des départs volontaires : Le nombre de départs volontaires est estimé à 307 1 employés par an ; ce qui

nous donne, depuis 2000 jusqu'à 2011, un nombre de 3377 départs volontaires. Si nous raisonnons en termes de connaissances, nous pouvons conclure que l’entreprise Sonatrach perd 3377 puits de connaissances entre 2000 et 2011. 1.2-

Pourquoi ces départ volontaires au sein de l’entreprise Sonatrach ? Parmi les raisons principales des départs volontaires, il ya le salaire. Celui

qu’offre l’entreprise Sonatrach à ses cadres est parmi les plus faibles dans le secteur des hydrocarbures à travers le monde 2, ce qui pousse ces derniers à quitter leurs entreprises pour aller vers les sociétés concurrentes qui offrent un salaire vingt fois supérieur à celui de la Sonatrach. Pour limiter ces départs, l’entreprise Sonatrach a annoncé, parmi ses perspectives, qu’elle allait désormais mettre en place une nouvelle grille des salaires 3.

1

Source Sonatrach. Hayet KENDEL, op.cit. 3 Hayet KENDEL, op. cit. 2

200

Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . 1.3-

Le recrutement au sein de Sonatrach : un remplacement des départs volontaires. Au sein de l’entreprise Sonatrach, les départs volontaires ne se font pas

subitement, mais en respectant la convention collective de l’Etat qui oblige les employés, qui veulent quitter cette entreprise, à prolonger leurs décisions de départ en attendant qu’elle trouve des remplaçants. Ce prolongement dépend de la catégorie des cadres : • Un cadre moyen est obligé d’attendre 6 mois ; • Un cadre supérieur est obligé d’attendre une année ; Durant cette période (six mois ou une année), l’entreprise Sonatrach trouve des remplaçants qui sont dans la majorité du temps non expérimentés. 1.3.1- la procédure de transfert. Le nouveau recru va se trouver en face de l’ancien cadre occupant le même poste pendant quelques jours et dés fois quelques mois. Durant cette période l’ancien cadre (celui qui a pris la décision de partir) s’occupe de la formation du nouveau recru, ou au moins lui transférer les points essentiels concernant le déroulement de sa tâche. D’après notre enquête, il n’existe ni un texte de loi qui oblige l’ancien cadre à transférer ces connaissances pour le nouveau recru ni un contrôle qui veille sur cette procédure, ce qui rend ce transfert dépendant de la personnalité et de la volonté de l’ancien cadre : s’il est généreux et non opportuniste, il va aider ce nouveau, sinon il va le laisser sans aucun détaille de son poste. Les systèmes d’incitation et de reconnaissance sont parmi les raisons qui peuvent améliorer la procédure de transfert ; mais, malheureusement, ces incitations n’existent pas au sein de l’entreprise Sonatrach, ce qui engendre de la négligence voire l’absence de cette procédure.

201

Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . 1.3.2- la formation après le recrutement : L’entreprise Sonatrach organise, à chaque nouveau recrutement, une formation initiale qui permet au nouveau recru de découvrir son entreprise, son environnement ainsi que son poste. 2- Les départs en retraite au sein de l’entreprise Sonatrach : L’entreprise Sonatrach souffre ces dernières années de l’accroissement du nombre de départs en retraite, qui se traduit par une perte de trente ans d’expérience, voire plus pour chaque retraité. 2.1- L’estimation des départs en retraite : Le nombre de départs en retraite est estimé à 1 889 retraités par an 1, ce qui nous donne environ le nombre de 20 783 retraités entre 2000 et 2011. Ce chiffre représente des milliers de situations difficiles vécues et résolues par ces derniers. Elles sont demeurées tacites dans leurs cerveaux et perdues par l’entreprise Sonatrach après le départ de ses retraités. 2.1.1- Les prévisions des départs en retraite : 2.1.1.1-Analyse de la pyramide des âges de l’entreprise Sonatrach Figure n°32: la pyramide des âges de l’entreprise Sonatrach.

Source : Document Sonatrach. 1

Source Sonatrach.

202

Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . D’après la pyramide des âges montrée présentée dans la page précédente : • L’effectif des employés âgés entre 20 et 25 ans est estimé à 579 employés ; • L’effectif des employés âgés entre 25 et 30 ans est estimé à 4425 employés ; • L’effectif des employés âgés entre 30 et 35 ans est estimé à 6286 employés ; • L’effectif des employés âgés entre 35 et 40 ans est estimé à 579 employés ; Ce qui nous donne un total de 18 403 employés âgés entre 20 et 40 ans. • L’effectif des employés âgés entre 40 et 45 ans est estimé à 8534 employés ; • L’effectif des employés âgés entre 45 et 50 ans est estimé à 8218 employés ; • L’effectif des employés âgés entre 50 et 55 ans est estimé à 7452 employés ; • L’effectif des employés âgés entre 55 et 60 ans est estimé à 4685 employés ; Ce qui nous donne un total de 28 889 employés âgés entre 40 et 60 ans. D’après notre analyse de l’âge des employés, nous constatons que la population de l’entreprise n’est pas jeune : 28 889 employés âgés entre 40 et 60 ans, et 18 403 uniquement âgés entre 20 et 40 ans ; ce qui va engendré un nombre important de départs en retraite dans quelques années. • En utilisant la pyramide des âges, nous pouvons faire les prévisions de départs en retraite entre 2010 et 2025. En supposant qu’il y’aura pas de départs volontaires et de décès. Le tableau suivant nous permet d’illustrer ces prévisions. Tableau n°15 : les prévisions des départs en retraite entre 2010 et 2025 au sein de l’entreprise Sonatrach. Période

2010-2015

2015-2020

2020-2025

Nombre de

4685

7452

8534

départs en retraite Source : constrution personnelle à partir de la pyramide des âges de Sonatrach, 2010.

203

Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . Graphe n°5 : l’évolution de départ en retraite. les prévisions de départ en retraite entre 2010 et 2025 au sein de l’entreprise Sonatrach. 9000 8000 7000 6000 5000

nombre de départ en retraite

4000 3000 2000 1000 0 2010-015

2015-2020

200-2025

Source : construction personnelle à partir des résultats de nos prévisions de départs en retraite entre 2010 et 2025 au sein de l’entreprise Sonatrach. D’après le graphe ci dessus, on remarque que le nombre des départs en retraite va s’accroître d’une période à l’autre : 4 685 en 2015, 7 452 en 2020 et 8 534 en 2025, ce qui nous donne un total de 20 671 départs en 2025. Ce chiffre est énorme, ce qui va mettre l’entreprise Sonatrach dans une situation très délicate. Elle va se trouver en face de 20 761 expériences perdues et 20 671 nouveaux recrus qui n’ont dans la plupart du temps aucune expérience. 2.1.2- Le recrutement au sein de Sonatrach : un remplacement des départs en retraite. Chaque année, l’entreprise Sonatrach subit environ 1 889 départs en retraite, ce qui l’oblige à recruter chaque année 1 889 employés qui vont remplacer ces départs. Ces nouveaux recrus sont, dans la majorité du temps, des jeunes universitaires qui ont des connaissances théoriques, mais qui n’ont pas d’expérience professionnelle.

204

Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . 2.2- La formation de nouveaux recrus : 2.2.1- la formation initiale : Comme nous l’avons déjà signalé dans le cas de départs volontaires, les nouveaux recrus qui vont remplacer ceux qui sont allé en retraite vont avoir des formations initiales. Durant ces formations ces nouveaux recrus vont acquérir une idée générale sur cette entreprise, ses objectifs, ses métiers... Ils auront aussi l’occasion de se présenter à tous leurs collègues à travers les visites de tous les bureaux existants au niveau de la direction au quelle ils ont été recrutés et des bureaux existants dans d’autres directions. 2.2.2-

existe-il une formation du retraité pour son remplaçant au sein de

l’entreprise Sonatrach ? Avant son départ, le retraité est censé se présenter pour son remplaçant et lui expliquer le déroulement de sa tâche en lui consacrant trois jours de formation. Durant cette période, le retraité va essayer de transférer au nouveau recru les points essentiels lui permettant au nouveau recru de bien démarrer sa tâche. D’après notre enquête, l’entreprise Sonatrach ne dispose d’aucun texte de loi qui oblige le retraité à transférer ses connaissances, ce qui rend cette procédure une tradition respectée par certains et négligée par d’autres. Parmi les raisons qui empêchent le transfert de connaissance du retraité vers le nouveau recru : • L’absence de contrôle qui veillera sur la procédure de transfert ; •

L’absence du système d’incitation et de reconnaissance qui encourage le transfert ;

•

le comportement opportuniste qui caractérise certaine retraités.

205

Chapitre II : la gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach . 2.2.3- La situation de nouveau recru : Après la période de formation, le recru se trouve devant un manque de connaissances et de techniques lui permettant d’effectuer sa tâche ; cette situation est expliqué par: • La formation

fournie de la part du retraité pour le nouveau recru est

insuffisante en raison de l’opportunisme et du

non respect de la durée

consacrée pour le transfert ; et, même s’il la respecte, il ne pourra jamais transférer une expérience de trente ans en trois jours ; • L’absence d’un substitut pour les connaissances tacites détenues par les retraités autrement dit, la non disponibilité de connaissances explicites qui guident ce nouveau recru. 3- L’entreprise Sonatrach : une dépendance vis-à-vis du retraité. Le retraité représente une expérience d’une longue période (plus de trente ans) et un puits de maîtrise de situations difficiles. Au sein de l’entreprise Sonatrach, tout ce dont dispose le retraité (expérience, maîtrise…) est demeuré tacite dans son cerveau. Ce qui nous permet de dire que le patrimoine de connaissances de cette entreprise est détenu par ses experts et que leur départ engendre une perte de son patrimoine de connaissances. Les connaissances détenues par les retraités au sein de l’entreprise Sonatrach ne sont pas partagées ; ce qui engendre, en cas de situations difficiles auxquelles elle ne peut pas trouver de solutions, le recours à ses anciens retraités pour solliciter leur aide. Ce monopole de détention de connaissances entraîne une entreprise vis-à-vis de ses retraités.

206

dépendance

de cette

Conclusion du chapitre II : Après notre analyse des déterminants que nous avons choisis pour vérifier l’existence et étudier les caractéristiques de gestion de connaissances au sein de l’entreprise Sonatrach, nous pouvons relever les points suivants : • L’entreprise Sonatrach applique une formation continue pour ses employés en vue d’améliorer leurs connaissances et leurs compétences. • L’entreprise Sonatrach arrive à gérer les nouvelles connaissances acquises lors du transfert de technologie en fournissant efforts pour s’adapter à ces dernières. • Il existe au sein de l’entreprise Sonatrach un transfert de connaissances de la part de ceux qui quittent cette entreprise, soit des départs volontaires ou bien des départs en retraite. Mais l’absence de suivi et de réglementation qui dicte cette procédure entraîne sa négligence ce qui la rend une tradition et non une obligation. Nous pouvons conclure que les connaissances au sein de l’entreprise Sonatrach sont gérées, mais il n’existe aucun texte de loi qui impose cette gestion ; ce qui rend cette gestion informelle. Ce caractère informel entraîne l’absence d’organisation de cette dernière et l’émergence de nombreuses limites 1. Cela a poussé cette entreprise à instaurer la démarche de knowledge management.

1

Voir le chapitre suivant.

207

Chapitre III : Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach.

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach.

Introduction du chapitre III: Vue l’importance prise par la connaissance, avec l’arrivée de

la nouvelle

économie, la plupart des entreprises ont décidé de mener un projet KM pour mieux gérer leur patrimoine de connaissances et construire un avantage concurrentiel. Dans ce chapitre, nous allons essayer d’étudier le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach ; ce chapitre est organisé en trois sections : • La première section va étudier la décision de l’entreprise Sonatrach de mener le projet KM : ses origines, son contexte et ses objectifs. • La deuxième section présente les éléments fondamentaux de la démarche KM de cette entreprise. • Enfin, la dernière section présente les étapes du projet KM au sein de Sonatrach et la démarche envisagée.

208

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

Section 1 : La décision de mener un projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach. Cette section a pour objectif de montrer les origines de la décision de l’entreprise Sonatrach de mener un projet KM, le contexte qui a favorisé cette décision ainsi que les enjeux et les objectifs visés par cette dernière.

1- Les origines du KM au sein de l’entreprise Sonatrach. L’entreprise Sonatrach a décidé de mener un projet KM suite aux deux facteurs suivants : • Le premier facteur est la gestion informelle de ses connaissances • Le deuxième facteur est le problème de départs de ses compétences.

1.1-

Sonatrach : un problème de gestion de connaissances :

La gestion de connaissance informelle constitue le facteur majeur qui est à l’origine de la décision de mener un projet KM au sein de Sonatrach. Ce facteur est caché aux yeux des responsables que nous avons interrogés, cependant nous avons pu démontrer son existence dans le chapitre précédent. Le caractère informel qui caractérisait la gestion de connaissance de l’entreprise Sonatrach entraîne les limites suivantes : • L’insuffisance dans la capitalisation de leurs connaissances explicites qui consiste uniquement en leurs préservations dans des documents papiers. • L’absence de capitalisation de connaissances tacites (savoir-faire); • l’anarchie dans la gestion de ses connaissances ; •

la négligence et le non respect de la majorité de ses salariés pour certaines procédures informelles, tel que le transfert de connaissances qui demeurée une tradition négligée par la plupart des salariés ;

•

la perte de son savoir-faire jour après jours.

209

Chapitre III : 1.2-

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

Sonatrach : un problème de perte de connaissances. Le volume important de départ programmé ou non programmé (des départs en

retraite et des départs volontaires vers d’autres entreprises concurrentes) constituent le deuxième facteur à l’origine de l’adoption de l’entreprise Sonatrach pour le projet KM. Ce facteur est le plus ressentie par les responsables de cette entreprise malgré sa position secondaire. Ces départs entraînent pour cette entreprise une perte de ses connaissances stratégiques, c'est-à-dire une expérience d’une longue période accumulée et engendrée par la confrontation de ses experts

à des situations difficiles, puis une analyse

profonde pour trouver des solutions à ces situations. Toutes ces expériences sont demeurées tacites chez ces experts. Ce facteur dépend de la nature de la gestion appliquée dans l’entreprise, s’il y’avait une vraie gestion des connaissances ; autrement dit si leur gestion de connaissances a un caractère formel, les effets négatifs engendrés par ces départs seront minorés.

1.3-

L’initiateur du projet KM. L’initiateur du projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach est la « direction

des ressources humaines », cette idée s’est élargie petit à petit pour toucher la direction générale et devenir une décision stratégique, c'est-à-dire la conscience de la nécessité de mettre en œuvre un projet KM pour lutter contre la perte de ses connaissances cruciales, ce qui conditionne une volonté d’allouer des ressources humaines, financières et technologiques et de franchir les obstacles qui seront nombreux et de natures différentes.

210

Chapitre III : 1.4-

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

Actions de l’entreprise Sonatrach à l’origine du projet KM. 1.4.1- La première réunion : Les actions de l’entreprise Sonatrach autour du projet KM ont commencé par une première réunion des cadres de l’entreprise pour créer une « community of practice » knowlegde management. Cette réunion s’est tenue à la direction formation/RH, cette rencontre consiste à: -

Définir les missions de la « community of practice » ;

-

La mise en place de la carte réseau KM ;

-

Identification des correspondants et des plans d’action de ce groupe.

Les résultats de cette enquête sont les suivants : -

Une nécessité d’organiser, en premier lieu, un réseau KM au niveau du groupe Sonatrach ;

-

La nécessité de réaliser des actions concrètes de recensement des expériences et pratiques dans le domaine du knowledge management afin de disposer d’une mémoire (banque de donnée de connaissances) à mettre en partage.

1.4.2- La thèse à l’initiative d’une démarche KM : Au cours de la phase de la volonté stratégique, l’entreprise Sonatrach a ressenti la nécessité d’avoir une personne capable de diriger le grand projet de KM et, pour cela, la direction générale a décidé de former un chef pour son projet. En 2006, Sonatrach a envoyé un chercheur en France pour qu’il se forme dans le domaine du knowledge management dans le cadre d’une thèse de doctorat, cette dernière constitue une convention de recherche/industrie avec l’INT (Institut National des Télécommunication à Evry France, désormais TELECOM Ecole de management, au sein de l’institue TELECOM & management sud paris). La recherche menée, dans le cadre de cette thèse, vise les objectifs suivants : -

La réalisation, sur le terrain, d’un projet précis concret et opérationnel avec des objectifs de résultats ; 211

Chapitre III : -

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

L’utilisation, pour ce projet, de moyens issus de la recherche qui n’ont pas (ou peu) été testés auparavant sur des terrains opérationnels ;

-

La participation des acteurs métiers concernés par l’ensemble du processus pour favoriser une recherche effectuée à partir de leur propre pratique.

2- Le contexte du knowledge management au sein de l’entreprise Sonatrach. Le knowledge management est une procédure qui convient avec les domaines du gaz et du pétrole en vue de l’emploi hautement qualifié nécessité par ces domaines ; on parle de compétences, de connaissances et d’expertises stockées dans les cerveaux humains, nécessaires pour l’exécution de certaines tâches. La nécessité d’une démarche KM est due à plusieurs raisons spécifiques : • Le domaine pétrolier repose sur une base de connaissances sophistiquées, complexes, à la fois très scientifiques et très techniques ; • Le monde du pétrole est un milieu plus au moins restreint, fermé, qui a beaucoup évolué ces cinquante dernières années, sans se rendre vraiment compte que les personnes qui créaient et échangeaient du savoir partiraient un jour. • Le domaine pétrolier (et gazier) est extrêmement dépendant d’un contexte qu’il ne maîtrise pas. Le capital savoir du domaine doit être non seulement préservé, mais en constante évolution pour pouvoir faire face à ces contextes changeants. La difficulté de conserver et de développer ce savoir s’accroît davantage ; • Le domaine pétrolier est un domaine très concurrentiel qui fait appel constamment à l’innovation. Seule la connaissance profonde du patrimoine accumulé, des voies explorées, des connaissances acquises peuvent permettre d’aider à tracer, en toute confiance, les voies du futur. La bonne gestion des connaissances acquises peut déterminer les voies pour les connaissances nouvelles et innovantes ; • Un domaine qui a fortement besoin de gérer ses connaissances avec les stratégies, les méthodologies et les technologies les plus élaborées ; 212

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

• Ce domaine présente un terrain de conception, de développement et de test par excellence des différents axes du knowledge management. 3-Les enjeux et les objectifs visés par l’entreprise Sonatrach à travers le projet KM : Le projet KM de l’entreprise Sonatrach est un projet stratégique basé sur un certains nombre d’enjeux et d’objectifs.

3.1-les enjeux du projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach. A travers son instauration de la démarche KM, l’entreprise Sonatrach vise les enjeux suivants :

3.1.1-les enjeux économiques : • Réaliser un surinvestissement (rentabilité) ; • Une amélioration de l’actif du bilan. 3.1.2-les enjeux commerciaux : • Améliorer l’image de l’entreprise ; • Elargir ses parts de marché ; • Elargir son appropriation du territoire. 3.1.3-les enjeux techniques : • Acquérir de nouveaux savoir-faire ; • Maîtriser de nouveaux moyens ; • Espérer un brevet ou une marque déposée. 3.1.4- les enjeux sociaux : • Développer des compétences individuelles et collectives ; • Créer et préserver des emplois ; • Développer une culture d’entreprise.

213

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

3.2- Les objectifs du projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach : Les objectifs visés par l’entreprise Sonatrach à travers l’instauration d’un projet KM sont : • Eviter la perte de temps en capitalisant ses expériences et surtout les plus délicates (ne pas réinventer la roue) ; • Lutter contre les effets négatifs engendrés par la perte de ses connaissances et compétences ; • Libérer les connaissances et les expériences des cerveaux des experts pour permettre une meilleure diffusion ; • Eloigner l’opportunisme des travailleurs en permettant à l’ensemble des membres de sonatrach de travailler d’une façon homogène, tournés vers les mêmes objectifs en partageant le maximum de connaissances et de savoir-faire ; • Développer une vision générale KM pour l’entreprise capable de se décliner dans ses actions ; • Développement du niveau de ses réserves ; • Augmenter ses productions et ses exportations.

214

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

Section 2 : Les fondements de la démarche KM au sein de Sonatrach. Nous avons vu, dans la partie théorique, que la démarche knowledge management repose sur un certain nombre d’éléments qui ont une influence très importante sur la réussite ou l’échec du projet KM. Dans cette section, nous allons essayer de tester l’existence des fondements suivants : la stratégie, la culture, l’organisation, l’individu (le knowledge worker) et la technologie dans l’entreprise Sonatrach. 1- La stratégie. Au sein de l’entreprise Sonatrach, la stratégie est intimement liée au projet knowledge management. En effet, lors de notre enquête, le chef du projet KM a déclaré que « La Direction Générale de Sonatrach a inscrit le projet de Gestion des Connaissances comme un projet stratégique. Ce projet se nourrit donc d’une vision globale érigée au niveau de l’entreprise (et poussée par la Direction Générale) et d’actions locales, concrètes et visant à produire des bénéfices visibles à court terme. Il s’agit, dans un premier temps, de préserver le patrimoine stratégique de connaissances développé au fil des années, mais demeuré tacite chez ses acteurs ». L’entreprise Sonatrach envisage le projet KM comme un projet touchant son intégralité et non pas une fonction particulière ; elle vise à travers ce dernier à capitaliser toute ses connaissances métiers, puis les partager 1. 1.1-

L’alignement stratégique : La stratégie KM doit non seulement être soutenue par la direction générale de

l’entreprise, mais elle doit aussi s’aligner avec la stratégie économique de l’entreprise, ce qui conditionne le succès ou l’échec de la démarche KM. Dans ce point, nous allons essayer de vérifier si la stratégie KM est liée à la stratégie de l’entreprise à travers les déterminants suivants : • Raisons économiques ; • Stratégie de gestion de connaissances ; • Application du KM ; 1

Voir section suivante (section3).

215

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

• résultat économique.

1.1.1- Raisons économiques : D’après notre enquête et les documents que nous avons reçus de la part de l’entreprise Sonatrach, nous pouvons conclure que la mise en place d’une démarche KM au sein de cette dernière est dictée par les changements intervenus dans son environnement (le changement de contexte de son activité). Ces raisons sont : 1.1.1.1-

L’immense quantité d’informations :

L’entreprise Sonatrach se trouve devant une surinformation emmagasinée dans les archives des différents bureaux. Aucun employé n’aura le courage et la volonté de feuilleter ces dossiers recouverts par la poussière accumulée au fil des années. A ce propos, un des employés de cette entreprise nous a déclaré lors de notre enquête que « tous les documents que vous voyez appartiennent à celui qui déjà occupé ce poste ; maintenant, il est en retraite…peut être que ces dossiers contiennent des informations très importantes…moi, personnellement, je ne les ai jamais feuilletés, franchement, je n’ai pas eu le courage ». Même si quelqu’un décide de feuilleter ces dossiers et s’il trouve la bonne information, il aura perdu beaucoup de son temps. 1.1.1.2-

Le retour sur investissement lié au capital intellectuel :

L’entreprise Sonatrach se trouve devant une incapacité de mesurer le résultat ou bien le fruit de ses dépenses énormes dans ces ressources intellectuelles : formation d’expert, création de processus métiers… Cela est dû à la nature tacite des connaissances engendrées par ce type d’actions, ce qui rend difficile leur évaluation.

1.1.1.3-

L’environnement compétitif :

L’entreprise Sonatrach se trouve, ces dernières années, dans un environnement hypercompétitif au niveau mondial, surtout avec la nouvelle ère de l’économie de la connaissance où cette dernière constitue la seule source d’avantage 216

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

concurrentiel ; ce qui lui dicte une réaction très rapide pour anticiper les événements extérieurs. 1.1.1.4-

La gestion de connaissances :

Pour définir la meilleure manière d’utiliser son capital intellectuel et satisfaire ses besoins, l’entreprise Sonatrach a adopté une stratégie de mise à disposition des connaissances, ce qui rend le KM au sein de cette dernière un levier mis à sa disposition pour augmenter ses performances en augmentant l’efficacité opérationnelle, et en améliorant son expertise ainsi que les dispositifs de partages de ses connaissances. Pour améliorer ses connaissances, cette entreprise a conçu un projet baptisé, « projet observatoire métier ». C’est un projet qui vise à mener des réflexions pour assurer une veille prospective sur l’évolution qualitative et quantitative des métiers de Sonatrach. La réflexion prospective constitue la mission principale de l’Observatoire. Elle permet de dresser des hypothèses sur la manière dont les métiers peuvent évoluer à un horizon plus ou moins lointain et d’identifier les actions à mener pour accompagner ces changements. L’objectif est d’anticiper la transformation de ses métiers et l’adaptation de la stratégie en matière de formation et de recrutement. L’Observatoire permettra ainsi d’acquérir et de développer une meilleure connaissance des métiers et des Qualifications pétrolières et gazières. Afin de répondre à ces attentes, l’observatoire exploitera les outils et les résultats issus des travaux en Gestion des Connaissances, tel que les cartographies, les études de criticité, etc. La Gestion de Connaissances non seulement dispose des outils nécessaires pour le bon

fonctionnement

de

l’Observatoire,

mais

aussi

accompagne

les

transformations présagées par ce dernier, en matière de préservation du patrimoine de connaissances 1.

1

Document Sonatrach.

217

Chapitre III : 1.1.1.5-

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach Application KM :

Ce déterminant est à moitié réalisé au sein de l’entreprise Sonatrach ; la stratégie de KM est établie, mais son application n’est pas encore réalisée sur toute l’entreprise 1, ce qui permet de dire que ce projet est une démarche conçue et non appliquée. 1.1.1.6-

Résultat de l’activité :

Nous ne pouvons pas vérifier ce déterminant au sein de l’entreprise Sonatrach du moment que le projet n’est pas encore réalisé.

2- La culture : un vecteur du KM. L’entreprise Sonatrach est consciente de l’importance de la culture d’entreprise pour la réussite de son projet. En effet, le chef du projet KM nous a déclaré, lors de notre enquête, que parmi les conditions nécessaires pour réussir leur projet, l’instauration d’une culture de capitalisation, de préservation, d’appropriation et de partage des connaissances dans leur entreprise. Le chef du projet a déclaré à ce propos, que tout au long de sa thèse, il a partagé les résultats de son approche et de ses travaux avec ses collègues de Sonatrach (et du secteur de l’énergie, en général). Ce partage a eu lieu à l’occasion des 5e, 6e et 7e éditions des journées d’études annuelles organisées par le Centre de Perfectionnement de l’Entreprise. Ces journées d’études ont été initialement (les éditions de 1 à 4) destinées à la communauté des praticiens des Systèmes d’Information du secteur de l’énergie et des mines en Algérie. Il a dédié les trois dernières éditions 2 à la problématique de la Gestion de Connaissances (et des applications connexes telles que l’apprentissage organisationnel). Voici un extrait du discours du Président Directeur Général de Sonatrach, prononcé à la clôture de la 5e édition de l’Inforum : « Je ne suis donc pas surpris de le voir dédié la cinquième édition de ce Forum aux process cognitif et technique qui optimisent l’organisation et la gestion de l’information pour asseoir les bases nécessaires à l’organisation et à la gestion de la connaissance et des savoirs… Le Knowledge Management tient toute sa place dans cette approche globale 1 2

Voir section suivante (section 3). Avril 2006, Avril 2007 et Avril 2008

218

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

où désormais la capitalisation ordonnée des ressources immatérielles est devenue un avantage compétitif décisif. Et les communications que vous avez pu suivre hier et aujourd’hui ont dû vous confirmer la validité de bon nombre d’aspects de notre démarche ainsi que la réalité des enjeux à la lumière de l’expérience internationale » 1. 2.1- La culture et le transfert de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach. Comme le montre la figure suivante, le transfert de connaissances peut se faire : • D’une façon directe à travers la socialisation (du tacite vers le tacite) ; • D’une façon indirecte, à travers l’externalisation (du tacite vers l’explicite), ou à travers la combinaison (de l’explicite vers l’explicite), ou encore, à travers l’internalisation (de l’explicite vers le tacite) 2. Figure n°33 : transfert direct et indirect des connaissances.

Source : Sonatrach, 2011.

1 2

Document sonatrach. Pour plus d’explication de ces modes de transfert voir le chapitre II de la partie théorique.

219

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

L’entreprise Sonatrach n’à pas essayé d’instaurer la culture du partage de connaissances par la socialisation, mais elle a préféré choisir le transfert indirect. Elle a justifié ce choix par la culture et les habitudes de ses employés. A ce propos, le chef du projet KM nous a déclaré : « Nos travaux s’inscrivent dans le cycle de transfert indirect des connaissances pour des raisons évidentes de culture sociale, de culture d’entreprise et d’habitudes professionnelles propres à Sonatrach ».

2.2- Les systèmes d’incitation et de reconnaissance : Parmi les étapes envisagées par l’entreprise Sonatrach dans son processus de transfert de connaissances, nous avons l’extériorisation qui vise à extérioriser les connaissances tacites et le savoir-faire de ses experts métiers. Cette procédure nécessite de fournir des systèmes d’incitation et de reconnaissance pour pousser ses experts à donner le maximum de leurs connaissances. Ces incitations et cette reconnaissance peuvent être sous forme de : • Rémunération variable ; • Primes et gratification ; • Affichage (annuaire des experts reconnus, tableau d’honneur…) ; • Nouveaux projets ou budgets supplémentaires ; • Formations spécifiques ; • Voyages d’études. D’après notre enquête et les documents que nous avons reçus de la part de l’entreprise Sonatrach, nous pouvons conclure que les systèmes d’incitation et de reconnaissance n’ont pas été envisagés dans son projet.

220

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

3- Les knowledge workers : Les knowledge workers sont le moteur d’une démarche de knowledge management, ils constituent des puits de connaissances et des animateurs du projet KM. L’instauration du projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach engendre des changements au niveau de ses métiers 1 ; il s’agit de l’apparition des travailleurs du savoir suivants : 3-1-

Le comité de pilotage

Le comité de pilotage représente la direction générale, et arbitre les priorités (notamment dans le cas d'un comité de pilotage interprojets). Ce comité est également chargé de définir et de maintenir, à travers une charte, les règles du jeu commun aux différents projets de l'entreprise. 3.2-

Le directeur du projet :

Le directeur du projet soutient le chef du projet et décide des grandes orientations. Il accorde d'éventuels reports calendaires ou dépassements de budgets en fonction des "recadrages" du projet. Il entérine les choix techniques majeurs et leur cohérence. 3.3-

Le chef de projet

Le chef de projet a en charge l'atteinte des objectifs et le respect des contraintes calendaires et budgétaires. 3.4-

Les autres intervenants (sous traitants)

Les autres intervenants dans le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach ont le rôle de répondre à des besoins non pris en charge, par l'équipe du projet. Parmi ces intervenants, nous citons :

1

Documents sonatrach.

221

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

3.4.1- Les experts conseillés : Le rôle des experts conseillés est d’apporter une compétence spécifique et ponctuelle dans le cadre d'un contrat écrit ou moral en relation avec le projet. L'expert conseillé est mandaté par un métier (un coéquipier ou sa hiérarchie).

3.4.2- Les experts délégués : Le rôle des experts délégués est de valider (ou invalider) les choix techniques opérés par l'équipe de projet. Ces experts délégués interviennent au moment des revues techniques de projet.

4- L’organisation : L’organisation constitue un des piliers dans la démarche

KM au sein de

l’entreprise Sonatrach. Cette démarche, à son tour, implique toujours des changements organisationnels : changements de structures avec l’apparition des nouveaux métiers qui assurent ce projet et intégration de nouveaux outils. 4.1- La communauté de pratique : La communauté de pratique est une forme d’organisation très importante pour une entreprise pratiquant le KM, elle a le rôle de développer les connaissances et les compétences de ses membres en partageant leurs expériences. L’entreprise sonatrach n’a pas conçu dans sa démarche KM de se regrouper avec d’autres entreprises dans le cadre de communautés de pratique pour améliorer ses connaissances.

5- Les outils KM de l’entreprise Sonatrach : La technologie est un facteur important dans la réussite d’un projet KM. Elle permet de faciliter la démarche KM à travers les nouveaux outils comme l’outil informatique, ou encore les nouvelles technologies de l’information et de la communication. 222

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

L’entreprise Sonatrach est consciente de l’importance de ce facteur. Cela apparaît à travers le nombre important de logiciels dont elle a disposé depuis l’instauration de l’idée du projet KM. Parmi ces logiciels, nous citons : • Le logiciel de traitement de textes (type MS Word) pour la génération des rapports et comptes rendus ; • Le logiciel de présentations (type MS PowerPoint) pour les présentations lors des réunions ; • Le logiciel de planification de tâches (type MS Project) pour l’identification des actions et des acteurs (type diagramme de Gantt) ; • Le matériel informatique (PCs, Imprimantes, etc.) ; • Les autres dispositifs (vidéo projecteur, rétroprojecteur, salle de réunions, etc.). 5.1- Le lien entre la démarche KM et le système d’information. Lors de notre enquête, le chef du projet KM a déclaré que le système d’information constitue un support technologique au knowledge management, et le lien entre eux est nécessaire dans une démarche KM. Ce lien est résumé dans les deux points suivants : • La liaison du patrimoine de connaissances avec l’outil de mise à disposition des connaissances métiers en modélisant, d’abord, ce patrimoine par la méthode MASK 1, les convertir en scénarios pédagogiques pour les standardiser dans le livre de connaissances ; • La

liaison

du

patrimoine

de

connaissances

avec

l’environnement

d’apprentissage en transformant le livre de connaissances 2 en une version électronique. La figure suivante offre une vision de ce lien :

1 2

La methode MASK est détaillée dans la section suivante. Voir la section suivante (section3).

223

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

Figure n°34: lien dispositif KM-système d’information.

Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, une démarche knowledge management, de la stratégie au système d’information de l’entreprise, acte de conférence intitulée « innovation and knowledge management », Egypte, 2009.

224

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

Section3 : La démarche KM au sein de l’entreprise Sonatrach. Suite au problème de perte de ses connaissances cruciales, l’entreprise sonatrach a ressenti la nécessité de mener un projet knowledge management, qui capitalise ses expériences accumulées au fil des années dans le but de lutter contre les effets négatifs engendrés par ces pertes. 1- Les grandes étapes du projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach 1. Le principe général de la démarche KM de l’entreprise Sonatrach est celui d’identifier les meilleurs savoir-faire métiers, de les formaliser en modèles et en assurer le transfert. Cela passe par la conception des référentiels métiers sous forme de cartographies, l’alignement stratégique des connaissances repérées puis le choix, la conception et la mise en œuvre des modes les plus adaptés pour la diffusion, le partage et l’appropriation de ces connaissances. L’entreprise Sonatrach a conçu une démarche méthodologique qui se décline en étapes suivantes : • L’analyse stratégique ; • L’analyse des métiers ; • L’alignement stratégique des métiers ; • La capitalisation de connaissances ; • De l’ingénierie des connaissances à l’ingénierie pédagogique ; • Le serveur de connaissances. 1.1-

L’analyse stratégique : L’analyse stratégique constitue la première étape du projet KM conçue par

l’entreprise Sonatrach, elle vise à identifier les compétences nécessaires en tant que ressources, pour réaliser un plan stratégique pour l’entreprise.

1

Cité par Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE dans leurs deux articles - « technique de gestion et d’ingénierie des connaissances pour la conception des dispositifs de transfert de savoir-faire dans les métiers pétroliers », institut national des télécommunications, département système d’information, paris, 2006. -« une démarche knowledge management, de la stratégie au système d’information de l’entreprise », acte de conférence intitulée « innovation and knowledge management », Egypte, 2009.

225

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

1.1.1- La cartographie de la stratégie : La cartographie de la stratégie est une représentation simplifiée de la stratégie de l’entreprise (ou d’une composante de l’entreprise), elle permet une projection cognitive qui se caractérise par une lecture facile et une utilisation efficiente pour identifier les compétences stratégiques. Elle permet aussi une définition simplifiée et opératoire du concept « compétences stratégiques ». L’entreprise Sonatrach a conçu cette cartographie à travers un modèle appelé « carte de la stratégie », elle a inspiré ce modèle de la théorie de Kalpan et Nortan, elle vise à travers ce dernier

à avoir une représentation permettant une navigation

cognitive grâce à une visualisation hiérarchisée de son patrimoine de connaissances ciblé. La construction de cette cartographie stratégique a nécessité, pour l’entreprise Sonatrach, de réaliser les travaux de terrain suivants : • Des séances de travail regroupant les personnes concernées par une problématique à débattre ; • Des entretiens individuels auprès d’une vingtaine de personnes dans les différents processus (les acteurs de la connaissance /les experts métiers) ; • Des entretiens avec les managers pour expliciter les éléments de la stratégie ; • Des travaux sur les documents de référence. 1.1.2- Les outils de la cartographie stratégique : En vue de réaliser les travaux concernant la cartographie stratégique, l’entreprise Sonatrach a utilisé les outils suivants : • Des grilles d’évaluation de criticité du club de gestion de connaissances ; • Des fiches de profils ; • Des enregistrements ; • Des techniques d’interview ; • Des techniques de facilitation, de type brainstorming, pour faire converger les idées du groupe, moyennant des projections (vidéo projecteur).

226

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

A coté de toutes ces techniques de facilitation, le chef du projet KM de l’entreprise Sonatrach a déclaré, lors de notre entretien, que « la connaissance préalable du terrain et l’appartenance à l’entreprise ont beaucoup facilité les contacts et, notamment, les interviews ». 1.1.3- La stratégie de l’entreprise Sonatrach. Après quelques séances de travail, d’entretiens et de travail sur documents de référence, l’équipe de travail a dégagé un ensemble d’éléments de contexte constituant des paramètres dans la stratégie Sonatrach. Le contexte actuel (mondialisation, hyper compétitivité, économie basée sur le savoir, etc.) entraîne une situation de plus en plus compétitive, mais offre plusieurs opportunités : • Possibilité d’exploiter la convergence gaz-électricité ; • Possibilité d’exportation du gaz vers les marchés où le niveau des prix est plus élevé et/ou vers des marchés où il ya épuisement des réserves, etc. S’appuyant sur ces éléments de contexte et sur d’autres documents de références, le groupe de travail de KM a pu réaliser, puis valider auprès de la direction générale, la cartographie de la stratégie Sonatrach, orientée business. Les grands axes de cette stratégie peuvent être résumés dans les points suivants : • Amélioration de la stratégie d’exploration et renforcement de sa base de réserves ; • Développement du niveau des réserves (découvertes et réévaluation) ; • Positionnement compétitif ; • Potentiel d’augmentation rapide de la production ; • Développement à l’international sur tous les segments de la chaîne ; •

Augmentation de ses exportations. La figure suivante offre une meilleure visualisation de la stratégie de

l’entreprise Sonatrach.

227

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

Figure n°35 : la stratégie de Sonatrach.

Source : Djilali BENMAHAMED 1, J.Louis ERMINE, « technique de gestion et d’ingénierie des connaissances pour la conception des dispositifs de transfert de savoir-faire dans les métiers pétroliers », institut national des télécommunications, département système d’information, paris, 2006.

1

Djilali BENMAHAMED est le chef du projet KM l’entreprise Sonatrach.

228

Chapitre III : 1.2-

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

L’analyse des métiers. L’analyse des métiers constitue la deuxième étape du projet KM conçue par

l’entreprise Sonatrach. Elle vise à formaliser la vision que possèdent les acteurs du terrain sur leurs métiers et leurs criticités dans leur contexte professionnel, c'est-à-dire extérioriser la vision de chaque acteur pour son métier ainsi que pour les risques/opportunités occasionnés par ce dernier, puis l’expliciter. L’analyse des métiers nécessite : • La présentation des domaines métiers en utilisant un modèle de « carte des domaines » supporté par une représentation graphique, cette présentation fournit un système d’adressage des savoir-faire pour en faciliter l’accès. • La définition d’un processus d’audit de type « ingénierie des connaissances » impliquant les acteurs métiers. Ce processus comprend la construction de la carte des métiers et l’audit par grille de criticité.

1.3-

L’alignement stratégique des connaissances. L’alignement stratégique des connaissances est la deuxième étape du projet KM

conçue par l’entreprise Sonatrach. Il vise à croiser la vision stratégique sur les compétences et la vision métier sur les connaissances critiques ; puis, à relever et expliquer les éventuelles divergences qui paraissent de vue (voir plus en détails dans le point sur le projet test). La figure suivante permet l’illustration de cette étape :

229

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

Figure n°36 : les grandes étapes de la démarche KM au sein de l’entreprise Sonatrach.

Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, « technique de gestion et d’ingénierie des connaissances pour la conception des dispositifs de transfert de savoir-faire dans les métiers pétroliers », institut national des télécommunications, département système d’information, paris, 2006.

230

Chapitre III : 1.4-

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

La capitalisation des connaissances. La capitalisation est la quatrième étape du projet KM conçue par l’entreprise

Sonatrach, elle vise, à travers cette étape, Comme toute entreprise, à repérer ses connaissances stratégiques, les préserver et les pérenniser afin de les valoriser. 1.4.1- la méthode de capitalisation au sein de sonatrach. La réalisation de l’étape de capitalisation nécessite de choisir, d’abord, une méthode adéquate. Le chef du projet KM de Sonatrach Djilali benmahamed et J.Louis ERMINE déclarent dans leur article 1 que « le choix d’une méthode d’explicitation n’est pas simple en raison des coûts d’appropriation de ce type de méthode, de son caractère industriel encore hésitant, de son adéquation aux domaines de connaissances concernés, etc. ». En tenant compte de toutes ces difficultés, le groupe du travail de KM a choisi la méthode MASK (Methodologie for Analysing and Structuring Knowledge). Son objectif est de fournir, à travers le livre de connaissances 2, une explication partielle et une structuration d'un sous ensemble d'un patrimoine de connaissances, avec des liens forts au Système d'Information (SI). C’est une méthode qui cherche à promouvoir l’analyse du problème en amont pour, ensuite, seulement, envisager les solutions possibles, contrairement à la pratique courante qui consiste à raisonner directement en termes de solutions et d’outils. Un projet MASK compte essentiellement deux acteurs : les détenteurs de connaissances et les cogniticiens/rédacteurs afin de structurer ces connaissances. 1.4.2- La justification du choix de la méthode MASK. Le chef du projet KM de Sonatrah a justifié le choix de la méthode MASK par les points suivants :

1

Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, « une démarche knowledge management, de la stratégie au système d’information de l’entreprise », acte de conférence intitulée « innovation and knowledge management », Egypte, 2009. 2

Voir dans le point 3.2.3.4.

231

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

• La méthode MASK est fréquemment utilisée, et a remarquablement fait ses preuves dans des organisations de différentes tailles et natures (Electricité de France, Cofinoga, DCN, Thomson CSF, La Poste, Gaz de France, SNCF, …). • Depuis près de 15 ans, elle est continuellement affinée et enrichie à travers de très nombreux projets effectués dans des compagnies de secteurs et de tailles diverses ; • Il a cité, à ce titre, un des premiers projets de cette méthode : le projet LCS (Livre de Connaissances SILVA, au CEA). L’objectif était de livrer à l’opérateur industriel COGEMA les connaissances accumulées pendant la phase de Recherche et Développement (10 ans pour 300 personnes) du procédé SILVA d’enrichissement de l’uranium, en même temps que le prototype industriel, afin que COGEMA prenne en charge, dans les meilleures conditions, l’industrialisation du projet, (Ce projet a mobilisé près de 120 experts et le livre fait environ 2300 pages, Il référencie 5000 documents. Sa réalisation s’est étalée sur presque deux ans). 1.4.3- Les étapes de la capitalisation : Au sein de l’entreprise Sonatrach, la capitalisation se fait selon les étapes suivantes : 1.4.3.1-La première étape : l’extériorisation de connaissances. Les ingénieurs cogniticiens vont interroger, d’abord, les experts métiers (détenteurs de connaissances) dans le but d’extérioriser leurs connaissances. 1.4.3.2-La deuxième étape : la rédaction Les ingénieurs cogniticiens vont rassembler toutes les connaissances extériorisées afin de les dépouiller pour rédiger, par la suite, des articles. 1.4.3.3-La troisième étape : la réalisation du livre de connaissances. Dans cette étape, les articles rédigés vont être complétés et validés après le choix de moyens et techniques d’explicitation facilitant la compréhension et l’apprentissage de ces connaissances ; fournies à travers un livre de connaissance, ce choix sera la méthode MASK. Ces étapes sont résumées dans la figure suivante : 232

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

Figure n°37 : Les étapes de la capitalisation au sein de l’entreprise Sonatrach.

Source : Direction coordination groupe ressources

humaine, centre

de

perfectionnement de l’entreprise Sonatrach, 2011.

1.5-

De l’ingénierie des connaissances à l’ingénierie pédagogique. De l’ingénierie des connaissances à l’ingénierie pédagogique constitue la

cinquième étape du projet KM conçue par l’entreprise Sonatrach. Cette étape vise à décrire, avec précision, comment utiliser le résultat de la capitalisation des connaissances dans un dispositif de transfert par apprentissage de ces connaissances. La réalisation de cette étape nécessite : • Un algorithme de réécriture des modèles MASK en ressources et en éléments scénarios pédagogiques ; • La conception d’un environnement informatique pour l’apprentissage humain de type e-learning.

233

Chapitre III : 1.6-

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

Le serveur de connaissances. Le serveur de connaissances constitue la sixième et dernière étape du projet

KM conçu par l’entreprise Sonatrach. Cette étape consiste à créer un éditeur spécialisé pour concevoir et réaliser un site Web implémentant une version électronique d’un livre de connaissances.

2- Le KM : un projet test au sein de l’entreprise sonatrach. Le groupe de travail KM a choisie l’activité amont pour être un terrain de test dans leur projet, avant qu’il ne soit généralisé à toute l’entreprise. Comme nous l’avons vu dans le premier chapitre, l’activité amont de sonatrach a pour missions : la recherche, l’exploitation et la production des hydrocarbures, mais cette activité est trop large pour effectuer cette étude, c’est pour cela que la division PED (partie de l’activité amont) a été choisie. A ce propos,

le chef du projet KM

affirme : « il s’avère peu pratique de mener l’étude sur l’ensemble de cette activité, vu sa taille et sa complexité. Nous avons opté pour la délimitation du patrimoine de connaissances cibles en choisissant une structure qui constitue un point nodal et incontournable dans l’activité amont, qui englobe des savoir-faire métiers stratégiques et critiques. Ainsi, la division PED (Petrolium Engineering & Development) a été choisie pour réaliser notre étude ». 2.1- Présentation de la division PED (Petrolium Engineering & Development) 1 La structure PED (Petroleum Engineering & Development) est une division qui fait partie de l’activité amont de l’entreprise Sonatrach. Impliquée dans la quasitotalité de la chaîne de valeur E&P (Engineering Production), la PED est la division de l’amont qui utilise la plus grande variété de données pétrotechniques. Un des rôles majeurs du PED est de collecter et stocker les données pertinentes générées par les autres divisions. Cette position met le PED au cœur des interactions de différentes

1

Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE « technique de gestion et d’ingénierie des connaissances pour la conception des dispositifs de transfert de savoir-faire dans les métiers pétroliers », institut national des télécommunications, département système d’information, paris, 2006.

234

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

structures de l’activité amont. De ce fait, le PED est appelé à répondre à des missions telles que: • Réalisation d’études d’engineering de base et définition des options de développement de chaque champ ; • Planification et suivi des opérations (forage et workover) et de la production ; • Veille technologique et implantation de nouvelles technologies (short radius, forages horizontaux, etc.) ; • Conception et définition des plans de développement et d’exploitation des gisements (opérés par sonatrach et en association) ; • Réalisation d’études technico-économiques dans le cadre de la politique de valorisation des gisements existants ou découverts ; • Evaluation des réserves de l’ensemble des gisements à travers le territoire algérien, établissement des prévisions de production et d’injection sur la base de l’état des réserves, du niveau de développement des gisements et des capacités des installations.

2.2- Pourquoi la division PED a-t-elle été choisie ? La division PED (Petrolium Engineering & Development) a été choisie pour être un champ exploratoire parce qu’elle constitue un important réservoir de savoirfaire stratégique (ce que nous allons développer dans le point suivant).

2.3- Les étapes du KM au sein de la division PED. La division PED constitue un échantillon de toute l’entreprise sonatrach, ce qui implique que les étapes menées dans cette division sont les mêmes que celles conçues pour toute l’entreprise.

235

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

2.3.1- l’analyse stratégique : Au cours de cette étape, le groupe de travail KM de l’entreprise sonatrach a identifié les compétences de la division PED, jugées nécessaires à la réalisation de ses objectifs dans le but de réaliser une cartographie de compétences stratégiques, en animant plusieurs séances de travail et interviews ; 80% des acteurs de la connaissance interviewés ont une moyenne de 20 ans d’expérience dans leur domaine de compétence avec des profils métiers hautement qualifiés. Comme le montre la figure suivante, les compétences stratégiques de la division PED se situent au niveau des fonctions: • De production qui contient les sous fonctions suivantes :  Workover (maintenance des puits) ;  Stimulation. • De réserve d’hydrocarbures qui contient :  Le management des réservoirs ;  Le monotoring des réservoirs ;  Le pétrophisique. • De forage, exploration et sismique ; • D’appel d’offres des blocs d’exploration.

236

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

Figure n°38 : les compétences stratégiques de la PED.

Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, « technique de gestion et d’ingénierie des connaissances pour la conception des dispositifs de transfert de savoir-faire dans les métiers pétroliers », institut national des télécommunications, département système d’information, paris, 2006.

237

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

2.3.2- l’analyse des métiers. Le but de cette étape est de réaliser une cartographie métier et de faire une analyse de criticité. Lors de cette étape, le principe adopté est de regrouper les différentes activités en domaines de connaissances, les mettre en forme via une représentation critiquable, puis compléter et valider la cartographie produite par des acteurs de connaissances ciblés. 2.3.2.1- la cartographie des métiers : Le groupe de travail KM a commencé par interroger les experts métiers (acteurs de la connaissance) du PED à travers des entretiens, la cartographie commençait à prendre forme petit à petit pour avoir enfin une cartographie métier permettant une description des métiers de la PED. Comme le montre la cartographie suivante, les principaux métiers de la PED sont : ingénierie des réservoirs, ingénierie de production, économie géophysique et la géologie. Figure n°39 : cartographie des métiers PED.

Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, op.cit. 238

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

2.3.2.2- la cartographie métiers critiques : Pour mener une étude de criticité à partir de la cartographie métiers réalisée, le groupe de travail KM a opté d’abord pour une grille de criticité (voir figure n°44).

Figure n°40 : critère de criticité.

Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, « technique de gestion et d’ingénierie des connaissances pour la conception des dispositifs de transfert de savoir-faire dans les métiers pétroliers », institut national des télécommunications, département système d’information, paris, 2006. • La cartographie métier a permis d’avoir des domaines de connaissances à partir d’un regroupement de différentes activités ; l’évaluation de la criticité a été faite par le groupe de travail KM pour chaque domaine indépendamment des autres sur tous les critères présentés ci dessous.

239

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

• L’étude de criticité a permis, pour le groupe de travail KM, d’avoir une cartographie de métiers critiques. Les résultats de l’étude relatifs à chaque domaine sont synthétisés graphiquement dans un diagramme radar. La figure suivante offre une visualisation pour l’activité réservoir modeling. Figure n°41: diagramme radar de la criticité du réservoir modeling

Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, « technique de gestion et d’ingénierie des connaissances pour la conception des dispositifs de transfert de savoir-faire dans les métiers pétroliers », institut national des télécommunications, département système d’information, paris, 2006.

• Le groupe de travail KM a obtenu le diagramme radar, montré dans la figure n°45, après avoir évalué chaque domaine sur chaque critère et en attribué une

240

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

note. Plus le domaine est critique, plus la note est forte. La criticité des domaines apparaît selon leur niveau de couleur : rouge, orange, vert.

2.3.3- l’alignement stratégique : Les deux étapes précédentes permettent au groupe de travail KM d’avoir : • Une cartographie de compétences stratégiques obtenue par une analyse de la stratégie de l’entreprise, impliquant le management ; • Une cartographie des savoir-faire métiers critiques obtenue par une analyse terrain, impliquant les acteurs métiers. L’alignement stratégique consiste à comparer les savoir-faire critiques aux compétences stratégiques. Pour ce faire, le groupe de travail KM a croisé les résultats affichés dans la figure n°44 et ceux affichés dans la figure n°43. Cette analyse croisée a été faite selon deux niveaux : • Le premier niveau consiste en un filtre réalisé sur les branches principales des deux cartographies (figure n°42 et figure n°43). Ce niveau permet de rattacher des domaines de savoir-faire métiers à des domaines de compétences stratégiques. Le résultat du premier niveau est montré dans le tableau suivant :

Tableau n°16 : analyse croisée des domaines métiers.

Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, op.cit 241

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

• Au deuxième niveau, chaque lien identifié (montré par une croix dans le tableau n°14) est précisé par le groupe de travail KM en utilisant la décomposition des branches principales dans les cartographies. Le tableau suivant offre un exemple sur l’un des liens identifiés, il s’agit du lien « ingénierie des réservoirs- réserves d’hydrocarbure » Tableau

n°17 :

analyse

du

lien

« ingénierie

des

réservoirs–réserves

d’hydrocarbures.

Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, op.cit

• L’analyse au second niveau est pondérée par la note de criticité attribuée au savoir-faire. Le résultat de l’analyse de criticité montre que le savoir-faire figurant sur la dernière ligne ne sera retenu, car il est non critique. Les lignes de 1 à 4 présentent des savoir-faire, à la fois, critiques et répondant aux compétences stratégiques, mais seule la ligne 2 présente un savoir-faire critique et répondant au maximum de compétences stratégiques. Dans cet exemple, l’analyse permet de sélectionner le savoir-faire « simulation des réservoirs ». • Après cette analyse, le groupe de travail KM a pris uniquement 15% des savoirfaire identifiés initialement.

242

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

• Le résultat de l’alignement stratégique des savoir-faire critiques constitue la matière première de la phase suivante.

2.3.4- Explicitation des savoir-faire critiques et stratégiques tacites. Dans les 15% des savoir-faire qui ont été identifiés comme critiques et stratégiques, une grande partie demeure encore tacite chez des acteurs du métier, ce qui a poussé le groupe de travail KM de l’entreprise Sonatrach à mettre en place, dans le cadre du projet, un processus d’explicitation. Ce processus est basé sur une méthode d’ingénierie de connaissances, qui a pour objectif l’identification et la structuration des connaissances en une représentation schématique pour les rendre visibles, manipulables, compréhensibles communicables. Comme nous l’avons déjà signalé, la méthode d’ingénierie choisie est la méthode MASK. A travers cette méthode, le résultat obtenu est un ensemble de modèles formalisant les connaissances qui ont été élaborées pendant les entrevues avec les détenteurs de ces connaissances. Par la suite, l’ensemble de ces modèles seront complétés par toutes les informations et les documents, les fiches … pour que le groupe de travail KM obtienne enfin le livre de connaissances de l’entreprise Sonatrach. • Le concept du livre de connaissances est un concept en plein développement dans la problématique de la gestion des connaissances et qui se révèle très riche. Il capitalise et diffuse un ensemble de connaissances sur un domaine, il représente un squelette de la connaissance et indexe les documents de l’activité (fiches descriptives, mémo, publications, liens hypertextes…) et des contenus multimédia (vidéo, images, sons…). Il fournit un support riche à tout projet opérationnel de traitement de ces connaissances. 2.3.5- Conception des dispositifs de transfert. L’objectif final du projet KM est de réaliser le transfert des savoir-faire critiques et stratégiques.

243

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

Pour réaliser cet objectif, l’entreprise Sonatrach a conçu un transfert indirect ; il s’agit du schéma classique, comme le déclare le chef du projet lors de notre interview, de socialisation, extériorisation, intériorisation et combinaison de Nonaka et Takeuchi. • La transformation Tacite/Explicite par le processus MASK ; • La transformation Explicite/Explicite par la construction et la diffusion des connaissances explicites par les dispositifs techniques (Serveurs de connaissances et EIAH, type e-learning) ; •

La transformation Explicite/Tacite par la mise en place des communautés d’apprentissage qui devront évoluer en s’intégrant dans des communautés de pratiques.

La figure suivante permet de voir le schéma de ce transfert :

Figure n°42: Mode de transformation de connaissances dans le cadre du projet KM de l’entreprise Sonatrach.

Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, op.cit.

244

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

• Le chef du projet KM a choisi les serveurs de connaissances, discussions numériques, les espaces collaboratifs, et l’environnement informatique pour l’apprentissage Humain, type e-learning, comme dispositifs techniques de supports de leur problématique. • Après avoir explicité et capitalisé les savoir-faire métiers cibles, le chef du projet propose des formes de passage du modèle MASK vers des scénarios pédagogiques dont les éléments sont décrits selon le langage de description IMS- Learning Design. La figure suivante décrit le principe de l’élaboration du contenu d’apprentissage à travers des connaissances encapsulées dans les modèles MASK et d’autres sources complémentaires : Figure n°43 : principe de l’élaboration du contenu d’apprentissage.

Source : Djilali benmahamed, J.Louis ERMINE, op.cit.

245

Chapitre III :

Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach

2.4- Les objectifs du projet test de l’entreprise Sonatrach. L’équipe de travail KM vise à travers le projet test de KM à : • Développer une vision générale KM de l’entreprise capable de se décliner dans les actions locales ; • Démontrer la faisabilité d’une démarche de capitalisation et de transfert de savoir-faire métiers et décrire ses conditions de réussite dans un tel contexte ; • Garantir la réutilisation de la stratégie et des dispositifs et leur déploiement sur l’ensemble des structures de l’entreprise.

3- Le KM : un projet a mi-chemin au sein de l’entreprise Sonatrach. Le chef du projet KM de l’entreprise Sonatrach nous a confirmé, lors de notre enquête, que leur projet est à mis chemin ; autrement dit, il est bloqué momentanément (gelé) à cause du changement de la structure de l’entreprise. En tête de ce changement de responsables, qui se traduit par un changement de culture de l’entreprise, figure le responsable des ressources humaines, l’initiateur de l’idée knowledge management au sein de l’entreprise Sonatrach, ce qui entraîne une disparition petit à petit de ce projet.

246

Conclusion du chapitre III : Après notre analyse du projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach, nous pouvons présenter les points essentiels suivants : • La décision de mener un projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach est une décision stratégique qui vise à corriger les lacunes de la gestion informelle de son patrimoine de connaissances. • La démarche KM de l’entreprise Sonatrach se base sur les fondements suivants : la stratégie, la culture, l’organisation, la technologie et l’individu. • Les étapes du projet KM conçues au sein de Sonatrach sont les suivantes : l’analyse stratégique, l’analyse des métiers, l’alignement stratégique des métiers, la capitalisation de connaissances de l’ingénierie des connaissances à l’ingénierie pédagogique et le serveur de connaissances. • Le projet KM au sein de Sonatrach est à mi-chemin, car uniquement la phase de conception et le projet test sont réalisés.

247

Conclusion de la partie II.

Conclusion de la deuxième partie : Nous pouvons conclure qu’il existe, au sein de l’entreprise Sonatrach, une passerelle dans la gestion de ses connaissances : d’une gestion informelle qui revêt plusieurs limites à un début de gestion formelle sous forme d’un projet KM. Sans qu’elle se rende compte, l’entreprise Sonatrach gère ses connaissances d’une façon informelle. Comme son nom l’indique, cette gestion n’est dictée par aucun texte de loi, ce qui entraine plusieurs contraintes telles que la non capitalisation et le transfert de ses connaissances qui engendre par la suite leur perte. L’entreprise Sonatrach a décidé de mener le projet KM suite aux contraintes entraînées par la gestion informelle de ses connaissances. Ce projet est conçu en cinq étapes : l’analyse stratégique, l’analyse des métiers, l’alignement stratégique des métiers, la capitalisation de connaissances, de l’ingénierie des connaissances à l’ingénierie pédagogique et le serveur de connaissances. Il se base sur les fondements suivants : la stratégie qui constitue le fondement majeur, la culture, l’organisation, la technologie et l’individu ; mais d’après notre analyse de la démarche KM au sein de cette dernière, nous pouvons dire qu’elle a donné plus d’importance à la technologie 1. L’entreprise Sonatrach a réalisé son projet KM test au niveau de sa division PED, pour qu’il soit généralisé par la suite sur toute l’entreprise, mais malheureusement ce projet a été bloqué.

1

Voir conclusion générale.

248

Conclusion Générale.

Conclusion générale

La nouvelle économie considère la connaissance la matière première la plus avantageuse pour une entreprise, ce qui met sa gestion au centre des préoccupations de la plupart des dirigeants. Cette économie a permis d’asseoir l’essor du knowledge management surtout avec l’arrivée des nouvelles technologies de l’information et de la communication 1. Cependant, les connaissances peuvent être supportées par les outils de plus en plus performants qui permettent une communication toujours plus rapide, un stockage de plus en plus important et des fonctionnalités aidant à la vie de l’information dans les bases de données de plus en plus performantes. Dans cette étude, nous avons comme objectif de faire le point sur les pratiques de l’entreprise publique algérienne en matière de knowledge management ; en effet, notre enquête a été menée auprès de l’entreprise Sonatrach. Notre recherche sur le terrain de cette entreprise nous a permis de comprendre leur démarche, autrement dit de détecter les facteurs qui sont à l’origine de la décision de mener un projet knowledge management, comprendre les différentes étapes de leurs projet ainsi que les enjeux et les objectifs de leur décision. Au début, la décision de mener un projet KM au sein de Sonatrach était une idée propre à la direction des ressources humaines, par la suite, elle s’est élargie petit à petit pour toucher la direction générale et devenir une décision stratégique. Cette dernière était le résultat d’un facteur majeur qui est : • La gestion de connaissances informelle qui révèle plusieurs limites telles que l’absence de capitalisation des savoir-faire qui engendre une perte de son expérience jour après jour, l’anarchie dans la gestion de connaissances, la dépendance vis-à-vis de ses anciens retraités, la négligence et le non respect de certaines procédures informelles, tel que le transfert de connaissances

1

Les nouvelles technologies de l’information et de communication constituent l’un des déterminants de l’économie de la connaissance.

249

Conclusion générale

Puis vient en deuxième position : • Le volume important de départs programmés ou non programmés (des départs en retraite et des départs volontaires vers d’autres entreprises) qui entraine une perte de ses connaissances cruciales c'est-à-dire une longue expérience Ce deuxième facteur est le plus apparent et le plus ressentie par la Sonatrach, il est intimement lié au premier, en effet s’il existait une gestion de connaissance qui dicte un ensemble de procédures formelles telle que le partage et la capitalisation de connaissances cruciales, les effets négatifs qui résultent des départs de compétences seront minimisés voir supprimés. Ces facteurs montrent que les connaissances cruciales de l’entreprise Sonatrach sont détenues uniquement par les plus expérimentés ce qui confirme notre première hypothèse. A côté de ces facteurs, s’ajoute un certain nombre de raisons liées au contexte favorisant l’émergence du knowledge management ; les plus importantes sont les suivantes : • Le domaine pétrolier repose sur une base de connaissances sophistiquées, complexes, à la fois très scientifiques et très techniques ; • Le monde du pétrole est un milieu plus au moins restreint, fermé qui a beaucoup évolué ces cinquante dernières années, sans se rendre vraiment compte que les personnes qui créaient et échangeaient du savoir partiraient un jour ; • Le domaine pétrolier (et gazier) est extrêmement dépendant d’un contexte qu’elle ne maîtrise pas ce qui rend le capital savoir un domaine qui doit être non seulement préservé, mais en constante évolution pour pouvoir faire face à ces contextes changeants. Pour instaurer une démarche knowledge management, l’entreprise Sonatrach s’est rendu compte qu’il est nécessaire de disposer d’une personne compétente capable de présider leur projet ; ce qui l’a poussée à envoyer un

250

Conclusion générale

chercheur en France pour se former en préparant une thèse de doctorat, dans le cadre d’une convention de recherche/industrie avec l’INT (Institut National des Télécommunication à Evry France, désormais TELECOM Ecole de management, au sein de l’institue TELECOM & management sud paris). Cette recherche a pour objectif principal de réaliser sur le terrain un projet précis, concret et opérationnel avec des objectifs de résultats.

A son retour, ce chercheur a conçu, avec son équipe de travail, une démarche KM qui consiste à identifier les meilleurs savoir-faire métiers, de les formaliser en modèles et d’en assurer le transfert. Cela passe par la conception des référentiels métiers sous forme de cartographies, l’alignement stratégique des connaissances repérées puis le choix, la conception et la mise en œuvre des modes les plus adaptés pour la diffusion, le partage et l’appropriation de ces connaissances.

Pour mieux comprendre cette démarche, nous allons détailler ces différentes étapes 1. En effet, la première étape est L’analyse stratégique, elle consiste à identifier les compétences nécessaires, en tant que ressources, afin de réaliser un plan stratégique pour l’entreprise ; vient par la suite la deuxième étape qui est l’analyse des métiers qui consiste à formaliser la vision que possèdent les acteurs du terrain sur leurs métiers et leurs criticités dans leur contexte professionnel, c'est-à-dire extérioriser la vision de chaque acteur pour son métier ainsi que pour les risques/opportunités occasionnés par ce dernier, puis l’expliciter. Puis vient l’étape de L’alignement stratégique des connaissances, elle consiste à croiser la vision stratégique sur les compétences et la vision métier sur les connaissances critiques puis relever et expliquer les éventuelles divergences qui paraissent de vue. Vient par la suite une étape très importante, c’est la capitalisation des connaissances, elle consiste à

repérer ses connaissances

stratégiques, les préserver et les pérenniser afin de les valoriser, c'est-à-dire formaliser les connaissances des experts en utilisant un ingénieur cogniticien et la méthode 1

Ces différentes étapes sont détaillées dans le chapitre III, section 3 de la deuxième partie.

251

Conclusion générale

MASK 1. Puis vient l’étape de l’ingénierie des connaissances à l’ingénierie pédagogique, cette étape vise à décrire, avec précision, comment utiliser le résultat de la capitalisation des connaissances dans un dispositif de transfert par apprentissage de ces dernières en utilisant des outils informatiques. Enfin, la dernière étape est Le serveur de connaissances qui consiste à créer un éditeur spécialisé pour concevoir et réaliser un site Web implémentant une version électronique d’un livre de connaissances.

Afin de tester la fiabilité de la démarche conçue, l’équipe du projet a choisi l’activité amont de l’entreprise Sonatrach pour être un terrain de leur projet test. Cette activité a été choisie en raison de sa richesse en termes de savoir-faire stratégique et critique. Mais ce qui s’est avéré est que cette activité est trop large et trop complexe pour effectuer ce projet, ce qui a poussé l’équipe du projet à cibler la division PED (Petroleum Engineering & Development) qui fait partie de l’activité amont.

L’instauration d’une démarche KM au sein de l’entreprise Sonatrach a nécessité l’intégration d’un système d’information et

l’adoption d’un certain nombre de

logiciels tel que le logiciel de traitement de textes (type MS Word), le logiciel de planification de tâches (type MS Project)… . A côté de ces outils, cette démarche a nécessité également l’apparition des knowledge workers tels que le comité de pilotage, le directeur du projet, Le chef de projet… D’après notre analyse pour la démarche KM de l’entreprise Sonatrach, nous pouvons conclure qu’elle est loin d’être une mode. Cependant, elle constitue une décision axée sur des enjeux et des objectifs stratégiques.

Le projet KM de l’entreprise Sonatrach est à mi-chemin autrement dit ; il est bloqué (gelé) et cela est dû au changement de sa structure, en l’occurrence son 1

Voir chapitre III, section 3 de la deuxième partie

252

Conclusion générale

président directeur général(PDG), ce qui nous a empêché de répondre à l’une de nos questions qui consiste à juger si la démarche conçue est pertinente ou non.

Critiquer la démarche KM de l’entreprise Sonatrach : Après notre analyse sur la démarche KM de l’entreprise Sonatrach, nous pouvons dresser les critiques suivantes : •

En se basant sur l’approche socio-technique qui dit que le contexte favorable pour la pratique du KM est composé, d’une part, d’un contexte organisationnel et individuel qui encadre l’ensemble des interactions sociales importantes à l’intégration du savoir et la pratique du partage en mobilisant des processus d’échange, et d’autre part, un contexte informationnel et instrumental qui englobe l’ensemble d’infrastructures qui permet de rendre le capital « connaissances » accessible et avec l’élimination de l’équipe de projet des interactions sociales (les processus d’échanges et de communication en face à face) , nous pouvons conclure que le projet KM de l’entreprise Sonatrach est beaucoup plus technologique, c'est-à-dire que cette entreprise s’intéresse beaucoup plus à dimension technique qu’à la dimension sociale ;

• Le face à face constitue la manière de transfert la plus efficace, son élimination de la démarche KM de Sonatrach est justifiée par les habitudes et la culture de ses employés, hors qu’elle peut le maintenir en instaurant une culture de partage en face à face ; • L’entreprise Sonatrach a décidé de mener le projet KM pour lutter contre la perte de ses connaissances et compétences, mais ce qui semble à travers le blocage de son projet et surtout le changement de sa structure, qui constitue une perte de ses connaissances qu’il ya une contradiction entre ses objectifs et ses actions.

253

Conclusion générale

Perspectives : •

Pour minimiser la perte de connaissances durant la période de blocage du projet KM, nous proposons, pour l’entreprise Sonatrach, d’adopter la pratique traditionnelle des grandes entreprises Françaises qui consiste à doubler le poste de l’ingénieur, au moins deux ans avant que celui-ci ne parte en retraite.

• Du moment qu’il reste encore quelques éléments de l’ancienne structure qui ont encouragé le projet KM tels que le chef de ce projet, nous proposons pour ces derniers de reprendre encore une fois ce projet, en essayant d’expliquer au supérieur hiérarchique l’importance et les gains que peut apporter ce dernier. • Dans le cas où l’entreprise Sonatrach reprend le projet KM, nous proposons pour l’équipe de ce projet :  D’intégrer dans le processus du transfert de connaissances ; l’échange en face à face, après avoir instauré une culture de KM ;  D’intégrer des systèmes d’incitation tels que les primes, les voyages d’études et cela dans le but de garantir la participation active des différents acteurs au processus de partage de connaissances.

254

Bibliographie.

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261

Liste des tableaux.

La liste des tableaux

Tableau n°1 : évolution du nombre d’opérateurs/prestataires en Algérie .................. 36 Tableau n° 2 : évolution des effectifs de l’enseignement secondaire ........................ 38 Tableau n°3 : évolution des effectifs de l’enseignement secondaire ......................... 39 Tableau n°4 : évolution de l’infrastructure fournie à l’enseignement supérieur ........ 39 Tableau n° 5 : Classification générale des ressources............................................... 53 Tableau n°6 : les médias permettant le transfert de connaissances ........................... 71 Tableau n°7 : comparaison entre le type de management des travailleurs du savoir et les travailleurs classiques .......................................................................................... 103 Tableau n°8 : Marché des outils de travail collaboratif ............................................ 107 Tableau n° 9 : Evolution des effectifs de l’entreprise Sonatrach entre (2004-2008).. 179 Tableau n° 10 : évolution de l’effectif féminin entre 2003 et 2007........................... 179 Tableau n°11 : répartition de la formation selon son type ........................................ 186 Tableau n°12 : Bilan de formation (année 2005-2008) ............................................. 189 Tableau

n°13 :

Le

taux

de

répartition

de

la

formation

en

catégorie

socioprofessionnelles ................................................................................................ 191 Tableau n°14 : effort financier en terme de formation de 2005 jusqu’à 2008 ........... 194 Tableau n°15 : les prévisions de départ en retraite entre 2010 et 2025 au sein de l’entreprise Sonatrach .............................................................................................. 203 Tableau n°16 : analyse croisée des domaines métiers .............................................. 241 Tableau n°17 : Analyse du lien « ingénierie des réservoirs–réserves d’hydrocarbure ........................................................................................................ 242

262

Liste des graphes.

Liste des graphes

Graphe n°1 : Le développement des actifs immatériels aux États-Unis .................... 27 Graphe n°2 : Les dépôts de brevets aux Etats-Unis et en Europe ............................ 32 Graphe n°3 : Etat des lieux de la téléphonie en Algerie .......................................... 36 Graphe n°4 : Nombre d’articles reliés à la gestion des connaissances parus dans des revues avec comité de lecture de 1990-2005 ...................................... 66 Graphe n°5 : L’évolution de départ en retraite ......................................................... 204

263

Liste des figures.

La liste des figures Figure n°1 : La connaissance vue par Ermine .......................................................... 12 Figure n°2 : De l’information à la connaissance ....................................................... 18 Figure n°3 : L’articulation sous forme d’une chaine................................................. 18 Figure n°4 : L’articulation sous forme d’une pyramide ............................................ 19

Figure n°5: L’iceberg de connaissance ............................................................ 20 Figure n°6 : Les connaissances de l’entreprise ......................................................... 22 Figure n°7 : L’importance des investissements immatériels ..................................... 28 Figure n°8 : Taux d’obtention d’un diplôme de l’enseignement supérieur ................ 29 Figure n°9 : Dépenses en R&D en million de dollars dans quelques pays ................ 30 Figure n°10 : Taux de croissance de la dépense interne en R&D dans quelques pays, en dollars ........................................................................................... 31 Figure n°11 : Part de l’investissement en tic dans l’investissement total .................. 33 Figure n°12 : Etat des lieux des tics (fibre optique) .................................................. 37 Figure n°13 : Les fondements théoriques de la gestion du savoir ............................. 63 Figure n°14 : Les cinq facettes de la capitalisation de connaissances ....................... 69 Figure n°15 : Les modes de transfert de connaissances ............................................ 72 Figure n°16: Processus de management de connaissances ........................................ 73 Figure n°17 : Processus de développement de la connaissance : du tacite à l’explicite .......................................................................................................... 76 Figure n°18 : Elément fondamentaux d’une démarche de KM ................................. 78 Figure n°19 : Le cycle économique du KM .............................................................. 80 Figure n°20 : Comment changer pour aller vers une culture de partage .................... 86 Figure n°21 : Panorama des outils de KM ................................................................ 108

264

La liste des figures Figure n°22 : La classification des outils de KM selon C.BEYOU ........................... 119 Figure n°23 : Les phases de projets KM selon J-Y BUCK ....................................... 128 Figure n°24 : L’organigramme de l’entreprise Sonatrach ......................................... 176 Figure n°25 : Répartition de formation selon son type ............................................. 187 Figure n°26 : Les domaines de formation dans l’entreprise Sonatrach ..................... 188 Figure n°27 : Evolution de l’effectif formé entre 2005 et 2008 ................................ 190 Figure n°28 : Répartition de la formation en catégorie socioprofessionnelles ........... 182 Figure n°29 : Répartition moyenne de la durée des formations par domaine en 2005 193 Figure n°30 : Répartition moyenne de la durée des formations par domaine en 2007 193 Figure n°31 : Répartition de budget selon les activités ............................................. 195 Figure n°32 : La pyramide des âges de l’entreprise Sonatrach.................................. 202 Figure n°33 : Transfert direct et indirect des connaissances ..................................... 219 Figure n°34 : Lien dispositif KM-système d’information ......................................... 224 Figure n°35 : La stratégie de Sonatrach.................................................................... 228 Figure n°36 : Les grandes étapes de la démarche KM au sein de l’entreprise Sonatrach .......................................................................................................... 230 Figure n°37 : Les étapes de la capitalisation au sein de l’entreprise Sonatrach ......... 233 Figure n°38 : Les compétences stratégiques de la PED ............................................ 237 Figure n°39 : Cartographie des métiers PED ............................................................ 238 Figure n°40 : Critère de criticité............................................................................... 239 Figure n°41 : Diagramme radar de la criticité du réservoir modeling ....................... 240 Figure n°42 : Mode de transformation de connaissances dans le cadre du projet KM de l’entreprise Sonatrach ........................................................................ 244 Figure n°43 : Principe de l’élaboration du contenu d’apprentissage ......................... 245

265

Annexes.

Annexe n°1: Définition de quelques notions utilisées dans notre travail : BASE DE DONNÉES : Ensemble de données d’un ou plusieurs domaines d’application, organisées en vue de leur utilisation par des programmes correspondant à des applications distinctes et de manière à faciliter l'évolution indépendante des données et des programmes.

CAPITAL IMMATÉRIEL : Ensemble des ressources intellectuelles d'une organisation : marques, brevets, licences, partenariats, standards, savoirs, savoir-faire, logiciels, etc.

COGNITICIEN / INGÉNIEUR COGNITICIEN : Professionnel qui utilise pour représenter les savoirs d’un expert, une méthode essentiellement clinique (qui procède par étude de cas individuels) empruntée aux sciences humaines. D’une manière générale, le concepteur vise à dégager trois niveaux au sein de la masse des connaissances: • Le niveau structurant concerne les procédures déductives utilisées dans le domaine considéré pour atteindre la certitude. C’est là que se niche le fameux «sens commun », impossible à globaliser : il n’est étudiable qu’au coup par coup. • Quand le cogniticien maîtrise ce niveau, il est à même de représenter la connaissance au niveau conceptuel, où figureront les concepts dont le spécialiste fait un usage courant.

266

• Enfin, le niveau cognitif contiendra une quantité maximale de connaissances brutes relatives au domaine en question.

EXPERT : Sujet supposé savoir et dire le vrai à propos d'une question précise s'inscrivant dans le domaine particulier de compétence dont il est crédité, et dont le dire fournit un socle à la prise d'une décision parmi d'autres également possibles dans un contexte correspondant à un autre domaine de compétence. La légitimité de la parole de l'expert tient autant à son savoir supposé qu'à la vérité des contenus que cette parole énonce et à la pertinence pratique des conséquences de ces énoncés en termes de décision

EXTRANET : Réseau de télécommunication et de téléinformatique constitué d'un intranet étendu pour permettre la communication avec certains organismes extérieurs, par exemple des clients ou des fournisseurs.

INTRANET : Réseau de télécommunications et de téléinformatique destiné à l'usage exclusif d'un organisme et utilisant les mêmes protocoles et techniques que l'Internet.

MÉTIER : Terme générique correspondant à des regroupements d’activités professionnelles mettant en œuvre des compétences et des savoir-faire relativement homogènes. K SERVEUR : • Organisme exploitant un système informatique permettant à un demandeur la consultation et l'utilisation directe d'une ou de plusieurs banques de données. • Par extension : système informatique.

267

SYSTÈME DE GESTION DE BASE DE DONNÉES /SGBD : Logiciel permettant d'introduire les données, de les mettre à jour et d'y accéder.

SYSTÈME D'INFORMATION : Ensemble d’outil destiné à assurer le recueil, le stockage, le traitement, la transmission, l'archivage, la traçabilité des informations produites, utilisées ou transmises, pour répondre aux objectifs de l'unité d'activité et au cadre réglementaire M

268

Annexe n° 2: synthèse de la mise en œuvre du projet KM selon Jean-Yves BUCK. Identification préalable des attentes et des enjeux

Etat-Major

Chef de projet Comité de pilotage Analyse des besoins

Diagnostique

Adéquation Taille/ressource

Mesure des écarts

Modélisation du projet de gestion des connaissances

Plan d’action Porteurs d’actions

Aide à la décision

Management de la qualité

Groupes de travail

SGBD

Protection et sécurisation

RDI

GEID SI

Réseaux groupware Worflow

Gestion des compétences

Gestion de la formation

Veille Transverses et intégrés dans la démarche globale

Source : Jean-Yves BUCK, op.cit, p. 235. 269

Annexe n°3 : les differentes étapes de démarche KM de l’entreprise Sonaatrach.

Source : sonatrach, 2011.

270

Table des matières.

Table des matières Introduction générale ............................................................................................. 1 Partie I: Knowledge management : contexte d’émergence, présentation et projet8 Introduction de la partie I ...................................................................................... 8 Chapitre I : L’économie de la connaissance .......................................................... 9 Introduction du chapitre I ...................................................................................... 9 Section1 : La connaissance ..................................................................................... 10 1. La connaissance de quoi parle-t-on ? ..................................................................... 10 1.1 Quelques définitions de la connaissance ........................................................... 10 1.2 Les caractéristiques spécifiques des connaissances .......................................... 13 1.2.1 La connaissance est un bien « non excluable » et donc difficilement Contrôlable .............................................................................................. 13 1.2.2 La connaissance est un bien non rival et non exclusif ............................ 13 1.2.3 La connaissance est un bien cumulatif ................................................... 13 2. Donnée, information, connaissance et compétence : une clarification nécessaire ... 14 2.1 Définition des concepts donnée, information et compétence ......................... 14 2.1.1 Donnée................................................................................................ 14 2.1.2 Information ......................................................................................... 14 2.1.3 Compétence ........................................................................................ 15 2.2 La distinction entre les « concepts donnée, information, compétence » et le concept « connaissance » ............................................................................... 16 2.2.1 Donnée et connaissance ...................................................................... 16 2.2.2 Information et connaissance .................................................................. 16 2.2.3 Compétence et connaissance ................................................................... 17 2.3 L’articulation entre les concepts, donnée, information, connaissance et Compétence .................................................................................................... 17 3. Les deux catégories de connaissances de l’entreprise ........................................... 19 3.1 La connaissance explicite (codifiée) ............................................................... 20 3.2 La connaissance tacite .................................................................................... 21 3.3 La codification de la connaissance.................................................................. 22 3.3.1 La codification de la connaissance : de quoi s’agit-il ? .......................... 22 3.3.2 La connaissance codifiée : toute seule, est insuffisante ! ....................... 23 3.3.3 La codification de la connaissance : une utilité pour l’organisation ....... 23 271

Table des matières Section 2 : Economie de la connaissance : quel phénomène ?............................... 24 1. Economie de la connaissance de quoi parle-t-on ? ................................................ 24 1.1- Présentation de l’économie fondée sur la connaissance ................................. 24 2. Le développement des économies fondées sur la connaissance ............................ 25 2.1 Une tendance longue à l’accroissement du rôle économique du savoir ............ 26 2.1.1 Le capital intangible ............................................................................ 26 2.1.1.1 Que représente le capital intangible ? ....................................... 26 2.1.1.2 La montée du capital intangible ............................................... 26 2.1.2 L’importance croissante de l’éducation .................................................. 28 2.1.3 Le rôle stratégique de la recherche et développent (R&D) et des Brevets ................................................................................................. 30 2.1.3.1 Le rôle stratégique de R&D ......................................................... 30 2.1.3.1 Les dépôts de brevets ................................................................... 31 3- Le développement des technologies de l’information et de la communication....... 32 3.1- Que signifie les Tics ? ................................................................................... 33 3.2- L’investissement en TIC ............................................................................... 33 3.4- L’usage des Tics dans les entreprises ............................................................ 34 3.5- Les nouvelles formes d’organisation permise par les Tics ............................. 34 3.6- Les Tics comme outil de formation ............................................................... 34 Section 3: l’Algérie dans l’économie moderne : quelle place ? ............................. 35 1- Economie de la connaissance en Algérie : une Analyse macro-économique ......... 35 1.1- Economie de la connaissance en Algérie : Etats des lieux ............................. 35 1.1.1- Etat des lieux des tics en Algérie ......................................................... 35 1.1.1.1-Réseaux de téléphone............................................................... 35 1.1.1.2-Réseaux de fibre optique .......................................................... 37 1.1.1.3-Services en ligne ...................................................................... 38 1.1.2- Etat des lieux de l’éducation ................................................................ 38 1.1.2.1-Enseignement fondamental ....................................................... 38 1.1.2.1- Enseignement secondaire ......................................................... 39 1.1.2.2- Enseignement supérieur ........................................................... 39 272

Table des matières 1.1.3- Etats des lieux de la R&D et l’innovation .............................................. 40 1.1.3.1-La recherche scientifique en Algérie.......................................... 40 1.1.3.2-La fuite des cerveaux ................................................................. 40 1.1.3.3-La capacité d’innovation ............................................................ 41 1.1.3.4-Les brevets ................................................................................ 41 1.1.3.5-La propriété intellectuelle en Algérie ......................................... 41 2- Economie de la connaissance en Algérie : une Analyse micro-économique ......... 42 2.1- Cas de transfert technologique ..................................................................... 42 2.2- Cas de nouvelles technologies de l’information et de communication .......... 43 2.3- Cas de départs volontaires ............................................................................ 43 3- Les perspectives de l’Algérie pour s’inscrire dans l’économie de connaissance : La stratégie e-Algérie 2013 ............................................................................................ 44 3.1- les axes de stratégie e-Algérie 2013 ............................................................. 44 Conclusion du chapitre I......................................................................................... 48 Chapitre II : La gestion de connaissances.............................................................. 49 Introduction du chapitre II .................................................................................... 49 Section 1: Le cadrage théorique de la gestion de connaissances ........................... 50 1- L’approche fondée sur les ressources .................................................................... 50 1.1- Aperçu à la notion de ressource..................................................................... 50 1.1.1- Genèse de la notion de ressource ......................................................... 50 1.1.2- La classification de ressources ............................................................. 51 1.1.2.1-Les ressources tangibles .......................................................... 52 1.1.2.2-Les ressources intangibles ....................................................... 52 1.2.3- Les caractéristiques des ressources ...................................................... 53 1.2.3.1-Valeur et rareté ........................................................................ 53 1.2.3.2-Imitabilité imparfaite ............................................................... 54 1.2.3.3-La non substituabilité ............................................................... 54 1.2- Présentation de l’approche fondée sur les ressources ................................... 54 1.2.1- La firme dans l’approche fondée sur les ressources ........................... 55 1.3- L’approche fondée sur les ressources et la gestion de connaissance.............. 56 273

Table des matières 1.3.1- La connaissance : un actif stratégique ................................................ 56 1.3.2- L’apport de l’approche fondée sur les ressources à la gestion de Connaissances ................................................................................. 57 2- L’approche socio-technique ................................................................................. 59 2.1- Présentation de l’approche ........................................................................... 59 2.2- La firme dans l’approche socio-technique .................................................... 60 2.3- L’apport de l’approche socio-technique avec la gestion de connaissance...... 61 2.3.1- Le contexte organisationnel et individuel........................................... 61 2.3.2- Le contexte informationnel et instrumental ........................................ 62 2.4- La comparaison entre l’approche socio-technique et l’approche fondée sur les Ressources ................................................................................................... 62 Section 2 : La gestion de connaissances : présentation.......................................... 64 1- Gestion de connaissance : de quoi parle-t-on ? ...................................................... 64 2- La gestion des connaissances : une préoccupation des auteurs ............................. 65 3- Les trois fonctions de la gestion de connaissance ................................................. 66 3.1- La création ou la production de la connaissance .......................................... 66 3.1.1- La recherche ..................................................................................... 67 3.1.2- Les apprentissages ............................................................................ 67 3.1.3- Les inventions collectives .................................................................. 67 3.2- La capitalisation de connaissances ............................................................... 68 3.3- Le transfert de connaissances ....................................................................... 70 3.4- Le modèle de Nonaka et Takeuchi .............................................................. 71 3.4.1-Socialisation : tacite vers tacite ........................................................... 72 3.4.2-Externalisation : tacite vers explicite .................................................. 72 3.4.3-Internalisation : explicite vers tacite ................................................... 72 3.4.4-Combinaison : explicite vers explicite ................................................ 73 4- Le processus de gestion de connaissances ............................................................. 73 4.1- Le premier modèle ........................................................................................ 73 4.2- Le deuxième modèle ................................................................................... 75 4.2.1-

Le processus de formalisation de connaissances d’une personne (explicitation) ................................................................... 76 274

Table des matières 4.2.2- Le processus de généralisation- standardisation de connaissances : des connaissances explicites individuelles aux connaissances explicites collectives ........ 77 4.2.3-Le processus d’appropriation : enrichir les connaissances tacites à partir de connaissances explicites ................................................................... 77 4.2.4-Le processus de socialisation, de turtorat : enrichir les connaissances tacites d’un individu à partir de connaissances tacite collective ............. 77 Section3 : Les fondements d’une démarche de knowledge management ............. 78 1-La stratégie ............................................................................................................ 78 1.1-La notion de stratégie ...................................................................................... 79 1.2- La stratégie et le knowledge management ...................................................... 79 1.3- Alignement de la stratégie KM avec la stratégie d’entreprise ......................... 80 1.3.1-Interprétation du cycle économique de KM ........................................... 81 1.3.1.1-Raisons économiques ................................................................ 81 1.3.1.2-Stratégie de gestion de connaissances ........................................ 81 1.3.1.3-Application du KM ................................................................... 82 1.3.1.4-Résultats de l’activité ................................................................. 82 2- La culture ............................................................................................................. 82 2.1- La notion de culture ...................................................................................... 82 2.2- La culture d’entreprise ................................................................................. 83 2.3-Les composantes de la culture d’entreprise ................................................... 83 2.4-La culture et le knowledge management........................................................ 85 2.4.1-Rôle et responsabilité .......................................................................... 85 2.4.2-Incitation et reconnaissance ................................................................. 85 2.4.3-Temps et espace pour la collaboration ................................................. 86 4-Les individus ......................................................................................................... 87 5-l’organisation ......................................................................................................... 87 5.1- C’est quoi une communauté de pratique ? ..................................................... 88 5.1.1-Engagement mutuel ............................................................................. 89 5.1.2-Entreprise commune ............................................................................ 89 5.1.3-Répertoire partagé ............................................................................... 89 275

Table des matières 6-La technologie ....................................................................................................... 90 Conclusion du chapitre II ....................................................................................... 91 Chapitre III : Le projet knowledge management ................................................. 92 Introduction du chapitre III ................................................................................... 92 Section 1 : Les knowledge workers ........................................................................ 93 1- knowledge workers : une présentation élargie ....................................................... 93 1.1- Les travailleurs du savoir comme producteur et utilisateurs du savoir dans un univers marchand .......................................................................................... 93 1.1.1-Des personnes utilisant, créant et /ou diffusant du savoir en vue de son usage par des clients ou des usagers ................................................... 93 1.1.2-Des personnes et des firmes qui se situent et se déploient dans le cadre d’un univers marchand........................................................................ 94 1.2- Les travailleurs du savoir au regard de critères typologiques ........................ 94 1.2.1- Le critère typologique lié à la nature dominante de l’activité ............. 94 1.2.2.1-Du coté de l’INSEE, et de l’approche par les professions et catégories socioprofessionnelles ........................................... 94 1.2.2.2-Du coté de la production managériale et académique ........... 95 1.2.2.3-L’analyse de l’activité dominante ........................................ 97 1.1.2.1-Le critère typologique lié à l’intensité de l’interaction avec le client ................................................................................ 98 2- Les knowledge workers : nouveaux métiers ......................................................... 99 2.1- Le CKO (chief knowledge officer) ............................................................... 99 2.1.1- Le CKO entrepreneur ......................................................................... 99 2.1.2- Un CKO consultant ............................................................................ 99 2.1.3- Un CKO technologue………………………………………………..100 2.1.4- Un CKO environnementaliste……………………………………....100 2.2- Le knowledge manager……………………………………………………..100 2.3- L’intermédiateur (un broker)……………………………………………….100 2.4- L’expert…………………………………………………………………….101 3- Manager les knowledge workers…………………………………………………102 276

Table des matières 3.1- Le manager et le KM ..................................................................................... 102 2.3- Les travailleurs classiques et les knowledge workers...................................... 102 3.3- Le rôle du manager dans le travail d’équipe des knowledge workers .............. 104 3.3.1- Transmettre la vision ............................................................................ 104 3.3.2- Encourager le partage des connaissances .............................................. 104 3.3.3- Favoriser le développement des compétences ....................................... 105 3.3.4- Apprécier et encourager différemment ................................................. 105 4- La formation : une nécessité pour les knowledge workers ..................................... 105 5- Le formateur et les knowledge workers ................................................................. 106 Section 2 : Les outils de knowledge management .................................................. 107 1- Panorama de l’offre en matière d’outil de knowledge management....................... 107 1.1-Typologie de l’offre ....................................................................................... 108 1.2-Choix d’outils : quelques généralités .............................................................. 112 2-Outils de KM : une classification par segment ....................................................... 114 2.1-Segment 1 : se connaitre, échanger les idées .................................................. 114 2.2-Segment 2 : travailler ensemble, échanger de la connaissance ........................ 115 2.3-Segment 3 : veiller et accéder aux sources externes ....................................... 116 2.4-Segment 4 : produire et gérer la documentation interne ................................. 117 2.5-Segment 5 : transférer la connaissance, le e-learning ..................................... 117 2.6- Segment 6 : cartographier l’expertise ........................................................... 118 3-Outils de KM : une classification selon le type de connaissance ............................ 118 3.1-Les outils de gestion de connaissances explicites ............................................ 119 3.1.1-Le système d’exploitation d’un ordinateur .............................................. 119 3.1.2-Les outils bureaucratiques ....................................................................... 120 3.1.3-Les outils de messagerie .......................................................................... 120 3.1.4-GED ........................................................................................................ 120 3.1.5-Workflows .............................................................................................. 120 3.1.6-Intranet, internet ou extranet .................................................................... 120 3.2-Les supports de diffusion de connaissances tacites ............................................ 120 3.2.1-L’annuaire d’expert .................................................................................. 121 277

Table des matières 3.2.2-Les espaces collaboratifs ........................................................................... 121 Section3 : le projet knowledge management : présentation et conduite ............... 122 1- A quoi consiste un projet knowledge management ? ............................................. 122 2- Les principes de pilotage ...................................................................................... 123 3- Les facteurs de réussite d’un projet KM ................................................................ 124 4- Les facteurs d’échec d’un projet KM .................................................................... 125 5- Les phases du projet knowmedge management .................................................... 127 5.1- La volonté stratégique ...................................................................................... 128 5.2- Le diagnostic des pratiques habituelles ............................................................ 129 5.2.1- Gestion et organisation actuelle des connaissances ................................. 129 5.2.2- Gestion individuelle et collective du savoir-faire ..................................... 130 5.3- L’analyse des besoins ........................................................................................ 132 5.3.1-Les sources de connaissances .................................................................... 132 5.3.2-La formation et la gestion des compétences................................................ 132 5.3.3-Les gisements de connaissances ................................................................ 133 5.4- L’organisation du système gestion des connaissances ........................................ 133 5.4.1-Adapter et/ou optimiser l’existant.............................................................. 133 5.4.2-Organiser et déployer la connaissance ........................................................ 134 5.5- La mise en œuvre et la conduite du changement................................................ 134 Conclusion du chapitre III...................................................................................... 136 Conclusion de la partie I ......................................................................................... 137 Partie II : Le knowledge management au sein de l’entreprise publique algérienne ....................................................................................................................... 138 Introduction de la partie II ..................................................................................... 138 Chapitre I : l’entreprise Sonatrach : notre terrain de recherhe au sein d’une entreprise publique ................................................................................................. 139 Introduction du chapitre I ...................................................................................... 139 Section 1: Méthodologie de recherche .................................................................... 140 1- Quelques Rappels ................................................................................................. 141 1.1-Rappel de notre problématique ....................................................................... 141 1.2- Rappel de nos hypothèses ............................................................................ 141 278

Table des matières 2-Les objectifs méthodologiques ............................................................................... 142 3-Les différentes sources d’information .................................................................... 142 3.1-La thèse initiatrice du projet KM..................................................................... 142 3.2-Les archives et les travaux concernant le projet KM......................................... 142 3.3-La réalisation d’entretien.................................................................................. 142 3.4-Des documents propres à l’entreprise Sonatrach .............................................. 142 3.5-Le site internet ................................................................................................. 143 4-La méthode ............................................................................................................ 143 5-Le terrain ............................................................................................................... 143 5.1- L’accès au terrain ........................................................................................... 144 6-Les entretiens : choix, démarche et conduite .......................................................... 144 6.1- Le guide d’entretien ...................................................................................... 145 6.2- Les entretiens réalisés .................................................................................... 145 6.3- L’analyse des données ................................................................................... 146 7- Les difficultés de notre étude ................................................................................ 146 Section 2 : La gestion des connaissances pendant l’évolution l’entreprise publique algérienne ................................................................................................................ 147 1- La naissance des entreprises publiques en Algérie ................................................ 147 1.1- L’héritage colonial ........................................................................................ 147 1.2- Les premières formes de l’interventionnisme de l’Etat .................................. 148 1.2.1- Les conditions principales d’intervention de l’Etat .............................. 148 1.2.2- La diversité des formes d’intervention de l’Etat................................... 149 2- L’évolution des entreprises publiques en Algérie .................................................. 150 2.1- Les entreprises autogérées ............................................................................ 150 2.1.1- Les principaux textes de lois régissant l’autogestion ........................... 150 2.1.2- Les difficultés de l’autogestion ........................................................... 151 2.1.3- La gestion de connaissances dans l’entreprise autogérée..................... 151 2.2- La réorganisation du secteur public : les sociétés nationales (1964-1969)..... 152 2.2.1- Les conditions de création des sociétés nationales………………….152 2.2.2- Les caractéristiques des sociétés nationales ......................................... 152 279

Table des matières 2.2.3- La gestion des sociétés nationales ........................................................ 153 2.2.4- Les problèmes des sociétés nationales ................................................. 154 2.2.5- La gestion de connaissances dans la société nationale ......................... 154 2.3- L’entreprise nationale 1970-1974 ................................................................. 154 2.3.1- Les nouvelles structures...................................................................... 155 2.3.2- Les objectifs de l’entreprise nationale .................................................. 156 2.3.3- La gestion de connaissances dans l’entreprise nationale ...................... 156 2.4- L’entreprise socialiste (1974-1981) ............................................................... 156 2.4.1- Les objectifs assignés à l’entreprise socialiste...................................... 157 1.2.4.2- Les contraintes des entreprises socialistes .............................. 157 2.4.2- La gestion de connaissances dans l’entreprise socialiste ....................... 158 3- Le processus de restructuration des entreprises publiques algériennes ................... 158 3.1- Les restructurations organiques (1981-1983) ................................................. 159 3.1.1- Les mécanismes des restructurations organiques ................................ 159 3.1.2- Les résultats des restructurations organiques ...................................... 160 3.2- L’autonomie de gestion des entreprises publiques ......................................... 160 3.2.1- Les résultats de l’autonomie de gestion ............................................... 160 3.3- La mise en place des holdings et du dispositif banques-entreprises ................ 161 3.3.1- La mise en place de holding ................................................................. 161 3.3.2- La mise en place du dispositif banque-entreprise .................................. 161 3.4- La restructuration des entreprises publiques locales ........................................ 161 3.5-La gestion de connaissances durant le processus de restructuration des entreprises ....................................................................................................................... 162 5- La mise en application du processus de privatisation de certaines entreprises publiques algériennes ................................................................................................................ 162 Section 3: Présentation de l’entreprise Sonatrach................................................. 163 1- Le secteur des hydrocarbures en Algérie ............................................................... 163 1.2- Le secteur des hydrocarbures en Algérie : une place stratégique et une gouvernance consensuelle .............................................................................................................. 164 2- L’entreprise Sonatrach : un aperçu historique ....................................................... 165 2.1- Sonatrach entre 1963 et 1971 ....................................................................... 165 280

Table des matières 2.2.1- Sonatrach : les nationalisations ............................................................ 166 2.2- Sonatrach entre 1972 et 1978 : accumulation et diversification ................. 167 2.2.1- Sonatrach : la montée en cadence ...................................................... 167 2.2.2- Sonatrach : l’effort de formation ........................................................ 168 2.3- Sonatrach entre 1979 et 1991 : restructuration et recentrage sur fond de crise économique............................................................................................................... 169 2.3.1- Sonatrach : la restructuration ............................................................. 169 2.3.2- Sonatrach : conjoncture internationale et nécessité d’adaptation…...171 2.3.2- Sonatrach : conjoncture internationale et nécessité d’adaptation ........ 171 2.4-Sonatrach à partir de 1992 : un groupe international ou la logique de l’ouverture ................................................................................................................ 172 3- Les métiers de la Sonatrach................................................................................... 173 3.1- L’amont pétrolier ......................................................................................... 174 3.2- L’aval pétrolier ............................................................................................ 174 3.3- Le transport par canalisation ......................................................................... 175 3.4- La commercialisation .................................................................................... 175 4- L’organigramme de la Sonatrach .......................................................................... 176 4.1- La direction générale ..................................................................................... 177 4.2- Les activités opérationnelles .......................................................................... 177 4.3- Les directions fonctionnelles .......................................................................... 177 5- La Sonatrach : les ressources humaines ................................................................ 178 5.1- L’effectif de la Sonatrach ............................................................................. 178 5.1.1. La gestion des ressources humaines au sein de l’entreprise Sonatrach. ....................................................................................................................... 179 Conclusion du chapitre I......................................................................................... 181 Chapitre II : La gestion de connaissance au sein de l’entreprise Sonatrach ........ 182 Introduction du chapitre II .................................................................................... 182 Section 1: La formation du personnel au sein de l’entreprise Sonatrach............. 183 1-Formation du personnel et gestion des connaissances : quelle relation ? ................ 183 2-les objectifs de la formation au sein de l’entreprise Sonatrach ................................ 183 3-Etat des lieux de la formation au sein de Sonatrach ................................................ 184 281

Table des matières 3.1-Le plan de formation au sein de Sonatrach ...................................................... 184 3.2-Identification des besoins ................................................................................ 184 3.3-Analyse des besoins ........................................................................................ 184 3.4-élaboration des plans et budget........................................................................ 184 4-les types de formation appliquée au sein de l’entreprise Sonatrach........................ 185 4.1-La formation interne ....................................................................................... 185 4.2-La formation externe ........................................................................................ 185 4.3-La formation à l’étranger ................................................................................. 186 5-Les domaines concernés par la formation au sein de l’entreprise Sonatrach ........... 187 6-l’entreprise Sonatrach : efforts de formation .......................................................... 188 6-1-Effort de formation : en termes d’effectif formé.............................................. 188 6.2-Effort de formation : en termes de catégories socioprofessionnelles ................ 190 6.3-Effort de formation : en termes de la durée de formation ................................. 192 6.4-Effort de formation : en termes de coût ........................................................... 194 Section 2 : Le transfert de technologie vers l’entreprise Sonatrach ..................... 196 1-Le transfert de technologie : de quoi parle-t-on ? .................................................. 196 1-1 La notion de technologie ................................................................................. 196 1-2 La notion de transfert de technologie............................................................... 197 2- Le transfert de technologie au sein de l’entreprise Sonatrach ............................. 197 2-1 Les difficultés de transfert de technologie au sein de l’entreprise Sonatrach ....................................................................................................................... 197 2-2 Le transfert de technologie et gestion de connaissance : quelle relation ? ..... 198 2-3 L’entreprise Sonatrach : des efforts d’adaptation .......................................... 198 2.3.1-Effort de formation .............................................................................. 198 2-3-2 Autres efforts d’adaptation ................................................................. 199 2.4-la dépendance de l’entreprise Sonatrach vis-à-vis de son fournisseur ........... 199 Section 3 : Etat des lieux des connaissances au sein de l’entreprise Sonatrach ... 200 1-Les départs volontaires au sein de l’entreprise Sonatrach ....................................... 200 1.1-L’estimation de départs volontaires ................................................................. 200 1.2-Pourquoi ces départ volontaires au sein de l’entreprise Sonatrach ? ................ 200

282

Table des matières 1.3-Le recrutement au sein de Sonatrach : un remplacement des départs volontaires ...................................................................................................... 201 1.3.1- la procédure de transfert ....................................................................... 201 1.3.2- la formation après le recrutement......................................................... 202 2-Les départs en retraite au sein l’entreprise Sonatrach ............................................. 202 2.1- L’estimation de départ en retraite .................................................................. 202 2.1.1- Les prévisions de départs en retraite .................................................. 202 2.1.1.1-Analyse de la pyramide des âges de l’entreprise Sonatrach.... 202 2.1.2- Le recrutement au sein de Sonatrach : un remplacement des départs en retraite....................................................................................................................... 204 2.2- La formation de nouveaux recrus .................................................................... 205 2.2.1- la formation initiale ............................................................................. 205 2.2.2- existe-il une formation du retraité pour son remplaçant au sein de l’entreprise Sonatrach ? ............................................................................................. 205 2.2.3- La situation de nouveau recru .............................................................. 206 3- L’entreprise Sonatrach : une dépendance vis-à-vis du retraité .............................. 206 Conclusion du chapitre II ...................................................................................... 207 Chapitre III : Le projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach............................ 208 Introduction du chapitre III ................................................................................... 208 Section 1 : La décision de mener un projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach ....................................................................................................................... 209 1-Les origines de KM au sein de l’entreprise Sonatrach ............................................ 209 1.1-Sonatrach : un problème de gestion de connaissance ....................................... 209 1.2- Sonatrach : un problème de perte de connaissances ........................................ 210 1.3- L’initiateur du projet KM ............................................................................... 210 1.4-Actions de l’entreprise Sonatrach à l’origine du projet KM ............................. 211 1.4.1- La première réunion ............................................................................ 211 1.4.2- La thèse à l’initiative d’une démarche KM .......................................... 211 2-Le contexte de knowledge management au sein de l’entreprise Sonatrach ............. 212 3-Les enjeux et les objectifs visés par l’entreprise Sonatrach à travers le projet KM .213 3.1-les enjeux du projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach .............................. 213

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Table des matières 3.1.1-les enjeux économiques .......................................................................... 213 3.1.2-les enjeux commerciaux ......................................................................... 213 3.1.3-les enjeux techniques............................................................................... 213 3.1.4- les enjeux sociaux ................................................................................... 213 3.2- Les objectifs du projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach ........................... 214 Section 2 : Les fondements de la démarche KM au sein de Sonatrach ................ 215 1-La stratégie ............................................................................................................ 215 1.1-L’alignement stratégique..................................................................................... 215 1.1.1-Raisons économiques ................................................................................. 216 1.1.1.1-L’immense quantité d’informations ................................................. 216 1.1.1.2-Le retour sur investissement lié au capital intellectuel ..................... 216 1.1.1.3-Le retour sur investissement lié au capital intellectuel ..................... 216 1.1.1.4-La gestion de connaissances ............................................................ 217 1.1.1.5- Application KM.............................................................................. 218 1.1.1.6- Résultat de l’activité ....................................................................... 218 2-La culture : un vecteur du KM ............................................................................... 218 2.1- la culture et le transfert de connaissance au de l’entreprise Sonatrach .......... 219 2.2- Les systèmes d’incitation et de reconnaissance............................................. 220 3-Les knowledge workers ......................................................................................... 221 3.1-Comité de pilotage ........................................................................................... 221 3.2-Directeur du projet ........................................................................................... 221 3.3-Chef de projet .................................................................................................. 221 3.4-Autres intervenants (sous traitants) .................................................................. 221 3.4.1-Experts conseillés ................................................................................... 222 3.4.2-Experts délégués .................................................................................... 222 4-L’organisation ....................................................................................................... 222 4.1- La communauté de pratique .......................................................................... 222 5-Les outils KM de l’entreprise Sonatrach ................................................................ 222 5.1- Le lien entre la démarche KM et le système d’information ............................ 223 Section3 : La démarche KM au sein de l’entreprise Sonatrach ........................... 225 284

Table des matières 1-Les grandes étapes du projet KM au sein de l’entreprise Sonatrach........................ 225 1.1-L’analyse stratégique ...................................................................................... 225 1.1.1-La cartographie de la stratégie ................................................................ 226 1.1.2-Les outils de la cartographie stratégique ................................................. 226 1.1.3-La stratégie de l’entreprise Sonatrach ..................................................... 227 1.2-L’analyse des métiers ...................................................................................... 229 1.3-L’alignement stratégique des connaissances .................................................... 229 1.4-La capitalisation des connaissances ................................................................. 231 1.4.1- la méthode de capitalisation au sein Sonatrach ..................................... 231 1.4.2- La justification du choix de la méthode MASK ..................................... 231 1.4.3- Les étapes de la capitalisation............................................................... 232 1.4.3.1-La première étape : l’extériorisation de connaissances .............. 232 1.4.3.2-La deuxième étape : la rédaction ............................................... 232 1.4.3.3-La troisième étape : la réalisation du livre de connaissances ..... 232 1.5-De l’ingénierie des connaissances à l’ingénierie pédagogique ......................... 233 1.6- Le serveur de connaissances .......................................................................... 234 2-Le KM : un projet test au sein de l’entreprise Sonatrach ........................................ 234 2.1- Présentation de la division PED .................................................................... 234 2.2- Pourquoi la division PED a été choisie ? ....................................................... 235 2.3- Les étapes de KM au sein de la division PED................................................ 235 2.3.1- l’analyse stratégique ........................................................................... 236 2.3.2- l’analyse des métiers .......................................................................... 238 2.3.2.1- la cartographie des métiers ..................................................... 238 2.3.2.2- la cartographie métiers critiques............................................. 239 2.3.3- l’alignement stratégique ...................................................................... 241 2.3.4- Explicitation des savoir-faire critiques et stratégiques tacites .............. 243 2.3.5- Conception des dispositifs de transfert................................................ 243 2.4- Les objectifs du projet test de l’entreprise Sonatrach ..................................... 246 3-Le KM : un projet à mi-chemin au sein de l’entreprise Sonatrach .......................... 246 Conclusion du chapitre III...................................................................................... 247 285

Table des matières Conclusion de la partie II ....................................................................................... 248 Conclusion générale ................................................................................................ 249 Bibliographie……………………………………...……………………...…..…...…..255 liste des tableaux…………………………………..……………………..……………262 Liste des graphiques………………………………………....………………………..263 Liste des figures……………………………………………………………………….264 Annexes……………………………………………………......………………………266 Table des matières……………………………………………….………..………….271

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