Using the characteristics and building blocks of high performing

         

HPF Tool  Using the characteristics and  building blocks of high  performing organisations  

The High Performance Framework was developed by the Public Sector Performance Commission. This work is licensed under a  Creative Commons Attribution‐NonCommercial‐ShareAlike 3.0 Australia License.

THE CHARACTERISTICS AND BUILDING BLOCKS IN SOUTH AUSTRALIA’S HIGH PERFORMANCE FRAMEWORK  1. High performing organisations are well led.  BB 1.1 Leaders shape strategic thinking and drive policy debate.  BB 1.2 Leadership is evident throughout the organisation.

6. High performing organisations engage their workforce and stakeholders.  BB 6.1 Management systems reward and recognise high performance.  BB 6.2 Management systems address unsatisfactory performance.  BB 6.3 The organisation is considered an employer of choice.  BB 6.4 Employee capabilities are aligned with strategic priorities.  BB 6.5 Stakeholders are included in planning and evaluation.

2. High performing organisations are built on clear values.  BB 2.1 Practices, behaviours and relationships are consistent with the explicitly stated  values and ethics as defined by the Public Sector Act of 2009.  BB 2.2 Organisational culture centres on performance excellence.  

7. High performing organisations are customer and citizen focused.  BB 7.1 Customer and citizen needs and views are understood and are integrated into  organisational plans, including service design and delivery.  BB 7.2 Customer service standards are rigorously observed.

3. High performing organisations are strategic.  BB 3.1 Strategic priorities and desired outcomes are evident in all aspects of the  operation.  BB 3.2 Strategic priorities are implemented in effective public policy.  BB 3.3 The organisation looks outward and forward to address future challenges and  opportunities.  BB 3.4 Changes in the operating environment are responded to quickly.

8. High performing organisations are accountable.  BB 8.1 An appropriate balance exists between risk and opportunity.  BB 8.2 A clear alignment of accountability regarding duties, priorities and direction is evident  through all levels of the organisation.

4. High performing organisations are innovative and continually improving.  BB 4.1 Innovation is encouraged and enabled throughout the organisation. 

9. High performing organisations manage to the triple bottom line.   BB 9.1 Operations delivered within budget.  This includes positioning the organisation to  sustain its level of services and infrastructure.  BB 9.2 High quality outcomes of environmental sustainability and social equity are achieved  within budget frameworks.

5. High performing organisations use information and knowledge effectively.  BB 5.1 Information and knowledge is valued throughout the organisation as a primary  means to achieve performance improvement.

10. High performing organisations focus on results.  BB 10.1 Performance information is used extensively for decision‐making.  BB 10.2 Performance trends within the organisation are generally positive.  BB 10.3 Public reporting is balanced, transparent and easy to understand.

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

1

CHARACTERISTIC 1 ‐ HIGH PERFORMING ORGANISATIONS ARE WELL LED  LED  Building Block 1.1: Leaders shape strategic thinking and drive policy debate  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations have inspirational  leaders who create an environment in which employees  embrace and believe in the vision, want to achieve it,  live the culture and seek to achieve ambitious targets.   Leaders behave strategically by analysing data,  anticipating change, leveraging resources, driving policy  debate, solving complex problems and implementing  robust plans.  

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

A clear vision that is actively communicated by  leaders throughout the organisation.  A strategy setting process that cascades the  vision into strategic plans and actionable  programs and projects.  A communication strategy to disseminate vision  and strategies to all levels.   A formal process to influence policy debate  through research, position papers, speeches and  participation in policy forums.   

Leaders communicate their vision to the  whole organisation through speeches,  newsletters, and other media.  

Employee understanding of vision and strategy as  measured by surveys and focus groups.  Employee and stakeholder perception of leaders  as drivers of policy debate at the state and  national level. 

The strategy, programs and projects are  aligned to the vision communicated by the  leaders of the organisation.  

 

Communication activities to disseminate  vision and strategies are evident in the  organisation.  Leaders of the organisation participate  actively in public policy debates to promote  their strategic intention and policy choices.  

 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

2

Building Block 1.2 Leadership is evident throughout the organisation  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

The chief executive takes responsibility for overall  organisational success. 

 

Leaders and employees understand the roles, authority,  accountability, and desired behaviours of leaders within  the organisation and whole of government. 

Leaders demonstrate excellent leadership skills and  behaviours consistent with competencies including  SAES. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

CE performance agreement identifies key  factors in organisation success and is aligned to  strategic priorities. 

Leaders throughout the organisation  understand what is expected of them as  culture leaders and shapers. 

CE has established clear expectations for how  leaders behave.  

CE performance reviews and appraisals  measure behaviours. 

Governance statement or other evidence that  leadership behaviours and roles are clearly  articulated. 

On‐going communication via blogs, wikis, e‐ mails, newsletters, etc.   

Percent of leaders with clear understanding of  roles, authority and accountability. 

Organisational climate survey, etc.  

Organisational climate survey used to gather  information. 

Employee understanding of leadership roles and  skills. 

Individual performance and development plans  for leaders. 

Performance and development reviews use  competency framework for assessment. 

Annual performance and development reviews  mandated for SAES members. 

Leaders have current development plans. 

Percent of leaders with documented SAES and  other competencies, as reported in annual CE  performance appraisals. 

Position descriptions of leaders consistent with  competencies.  Leadership development is valued, prioritised and  resourced.   High performing organisations invest in  developing leadership capabilities. 

Percent of agreed‐upon outcomes achieved in  most recent CE performance agreement including  responsibility for leadership in their own  organisation, as reported in annual CE  performance appraisals.  

Percent of results of performance reviews of  leaders that guide development planning.  

Aspiring leaders are identified and actively  engaged in leadership development activities. 

A documented leadership development strategy  based on clear competencies. 

Investment in leadership development is a  consistent organisational priority. 

Percent of leadership development programs  shown to be effective. 

Identified leadership plans and programs in  place. 

Identified leadership plans and programs  active throughout organisation.  

Percent of leaders with active performance and  development plans.  Expenditure on leadership development as a  percentage of total remuneration. 

Succession issues are well managed. 

Succession plans for key positions. 

Succession plans are used to fill key positions. 

Number and length of key position vacancies. 

 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

Percent of key positions filled using succession  plans. 

 

 

 

 

 

3

Leaders take responsibility for culture and cultural  change is managed well throughout the agency. 

Leaders communicate cultural change  expectations, such as building and sustaining  relationships with stakeholders or valuing  diversity, through meetings, presentation,  newsletters, and other forms of communication. 

Activities to promote a culture of excellence  and high performance are implemented.  

Percent of leaders who can articulate the key,  agreed‐upon expectations of leading and shaping  culture in the organisation 

Leaders have set clear performance standards  that are linked to organisational outcomes,  are champions of new initiatives and  stimulate change. 

Employee perception of management as culture  change leaders, determined by climate surveys or  focus groups.  Effectiveness of change initiatives through  program reviews.  Employee perception of effectiveness of change  initiatives. 

Leaders collaborate to maximise delivery of effective  services and enhance public value and perception. 

Joint projects are evident.   Performance assessments include collaboration. 

Cross government teams working on common  issues.  

Number of extent of formal and informal  collaborative working arrangements in use. 

Collaborations between different tiers of  government.  Collaborations with business, academia and  community. 

 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

4

CHARACTERISTIC 2 ‐ HIGH PERFORMING ORGANISATIONS ARE BUILT ON CLEAR VALUES  VALUES  Building Block 2.1: Practices, behaviours and relationships are consistent with the explicitly stated values and ethics as defined by the Public Sector Act 2009  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations state the values that  guide its practices and set expectations for behaviours  and relationships, internally and with the community 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

A formal values and ethics statement for the  organisation aligned to relevant legislation (e.g.  the Public Sector Bill, Equal Opportunity Act).  

Stated values and ethics are compulsory  expectations within the roles and  responsibilities of employees. 

There are formal processes in place to promote  a positive workplace culture and reinforce  expected behaviours and practices within the  agency and in its interactions with the  community. 

Selection criteria, employee induction,  professional development, and employee  performance management all emphasise  values and ethics.  

Customer and stakeholder perception of the  values and ethics of the organisation.  Employee awareness of the values and the code of  conduct.  Employee perception of the compliance with the  values and the code of conduct.  Employee perception of a positive workplace  culture. 

Programs promote a positive workplace  culture, emphasise desired behaviours and  educate employees about the code of  conduct.  Knowledge and observance of values and  ethics statements is monitored. 

Improper behaviour or breaches of conduct are dealt  with promptly.  

A code of conduct or a set of rules for  relationships and behaviours in the workplace.  

The code is promoted and enforced  throughout the organisation. 

Average time required to address alleged breaches  of code of conduct. 

Formal mechanisms in place to deal with  breaches to the code of conduct. 

Code of Conduct/Ethics education for all  managers and employees. 

% of performance plans that have integrated  values and behaviours. 

Ethical behaviour/values incorporated into  performance management system and  strategic plans. 

% of workforce that are trained in conduct and  ethics. 

 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

5

Building Block 2.2: Organisational culture centres on performance excellence  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations drive performance  excellence through direct assessment of performance  issues and trends at all levels and are actively involved  in organisational performance improvement. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Strategies and frameworks that identify assess  and improve performance, including the HPF. 

Leaders in the organisation discuss  performance information openly 

Employees’ perception that leaders in the  organisation discuss organisational performance  information openly. 

Performance and effectiveness are written  into the core values of the organisation.  

Employees’ perception that performance  excellence is a core value of the organisation. 

Communication strategies focus on driving  performance issues throughout the  organisation through common frameworks  and strategies, including the HPF.  

Occurrences where leaders discuss or share  performance issues. 

   

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

6

CHARACTERISTIC 3 ‐ HIGH PERFORMING ORGANISATIONS ARE STRATEGIC  STRATEGIC  Building Block 3.1: Strategic priorities and desired outcomes are evident in all aspects of the operation  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

The strategic priorities and desired outcomes of the  organisation are clearly stated and readily accessible.   Organisational priorities and direction are clearly  articulated at all levels of the organisation, explicitly  referencing South Australia’s Strategic Plan and other  whole of government plans and priorities. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Mission, goals, priorities and outcomes  statements are distributed widely using  different media.  Mission, goals, priorities and outcome  statements clearly show how the agency’s  activities support SASP and other key targets  and objectives. 

Alignment and a line of sight to South Australia’s  Strategic Plan and other whole of government plans  Feedback system in place to gauge employee  and objectives are evident throughout the organisation.   and stakeholder understanding of strategic  priorities and desired outcomes. 

Strategic priorities and desired outcomes are  incorporated into plans, budgets, and performance  reports, creating clear line of sight from divisional  activity to agency outputs and objectives, to high level  plans and goals, including SASP.  Budget priorities are aligned to the organisation’s core  business and strategic direction. 

 

Percent of organisational resources devoted to  strategic priorities and desired outcomes.  Executive performance reviews show evidence of  aligning resources etc to organisational priorities. 

Senior leaders align structures, systems and  resources with organisational priorities and  directions.  Data collection regarding employee and  stakeholder understanding of strategic  priorities and desired outcomes. 

Budgets, including costing, are tied to strategic  priorities and incorporate medium and long  term goals and trends. 

Planning workshops and forums for staff and  stakeholders to discuss priorities and desired  outcomes. 

Performance reporting incorporates progress  against strategic priorities including KPIs. 

Regular formal mechanisms to consider  progress toward strategic priorities and  desired outcomes. 

Links between branch/division plans and  strategic direction are measured through clear  articulation of linkages in all relevant  documents. 

Employee and stakeholder understanding of  strategic priorities and desired outcomes 

On‐going communication via blogs, wikis, e‐ mails, newsletters, etc. to employees and  stakeholders.   

Strategic plans and divisional plans incorporate  strategic priorities including SASP and other all‐ of‐government priorities. 

Alignment of executive performance  agreements with strategic direction as  articulated in agreements. 

 

Approaches to communicating priorities and  direction include inclusive planning processes,  formal communication, and messages from  senior leadership.  

Reviews of branch/division plans articulate clear  links with organisational strategic direction  Outcomes of performance management reviews.   Percent of employees knowing the budget  priorities.   

Budget reports include progress toward  strategic priorities and desired outcomes.  Performance toward accomplishing desired  outcomes is considered as part of staffing and  budget decisions.    

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

7

Building Block 3.2: Strategic priorities are implemented in effective public policy  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations utilise evidence based  approaches and consistent ethical principles to examine  and recommend defendable, forward thinking, outward  looking public policy of strategic importance to  government and agency direction.  Policy developers understand the policy development  cycle and framework. Effective research methodologies  and ethical principles guide effectiveness of policy  development.  High performing organisations consult widely on the  transitionary and long term implications of policy  implementation and continuously review the impact  and efficiency of desired policy outcomes.  High performing organisations take responsibility for  ensuring that policy that it develops is implemented  effectively. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Procedures are in place to guide the policy  making process including: 

Analyses of agency policy development and  implementation experiences are available.  

•

attention is given to structured  implementation planning, risks, challenges,  barriers and success factors; 

Ministerial briefings include implementation  contingency plans regarding risks, challenges  and barriers. 

•

expectations for early stakeholder and  citizen consultations articulated; 

•

involvement of policy implementers in  policy development stage; 

Key stakeholders are consulted to consider  major policy proposals, obtain buy‐in and/or  test designs and communicate regarding  proposals and outcomes sought. 

•

strategies in place to harmonise policy with  COAG/SASP targets and other whole‐of‐ government priorities; 

•

identification of policy evaluation and  implementation monitoring processes. 

Policy development/implementation processes  are documented and assessed periodically. 

Percent of policy advice that is implemented.  Peer ratings of effectiveness of organisation at  developing strategically effective public policy.  Ministerial rating of effectiveness of organisation  at developing strategically effective public policy.  Percent of policies where “Look backs” at the  success of implementation and the gap between  desired and actual results occur. 

Whole of government policy consultative  forums established, lead agency roles  defined, cross‐cutting objectives set &  coordination managed.  Assessment of long term impacts predicted  and assessed over the long term. Local,  national, and international factors  considered.   Established methods questioned and new  ideas encouraged. 

   

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

8

Building Block 3.3: The organisation looks outward and forward to address future challenges and opportunities  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations develop their strategies  with a clear understanding of the current and future  operating environments in which they seek to position  themselves.    

The organisation regularly engages in discussions and  exchange of ideas regarding future challenges and  opportunities and how to meet them. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Strategic planning process incorporates future  scenario assessment techniques in planning and  budgeting.  Formal early warning systems are in place to  analyse and anticipate changes in economic,  social, technological and political environments  between planning cycles. 

Employee position descriptions and  performance management and development  systems specify the responsibilities of leaders to  understand national and global trends.   Formal strategies to identify future challenges  and opportunities are in place. 

The organisation anticipates the priorities for future  change and adapts their plans, approaches and  resources to drive the achievement of desired  outcomes. 

Information networks and intelligence sources  are established and accessed to enable accurate  assessment of future challenges and  opportunities. 

Responsibility for developing and assessing  future scenarios is clearly defined. 

Evidence that the agency has used the predictive  process to change course. 

Reports on future scenarios are developed for  leaders when conditions change. 

Reliability of future scenario process. 

Leaders have a built‐in mechanism for  periodically considering future scenarios both  as part of the regular planning process and  when conditions change.  Lessons from leading practices and  information regarding national and global  trends are widely   available and used.  

Benchmarking against leading practices.  Incorporation of agency assessments into policy  and planning documents. 

Statements of agency assessments regarding  external influences (e.g. climate change,  demographics, trade).  Clearly articulated business cases for change  endorsed and active.  

Post implementation reviews indicate successful  changes implemented and are effective in  achieving desired outcomes. 

Stakeholder views considered, change  management issues addressed,  implementation plans developed and  activated, and resources mobilised.   Post implementation reviews undertaken and  improvements implemented. 

 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

9

Building Block 3.4 Changes in the operating environment are responded to quickly  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations anticipate change  through contingency planning and agile systems that  allow for rapid response to new challenges. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Contingency plans, including role of partners  and stakeholders, designed to anticipate  changes.  Established mechanisms to shift resources  quickly if required by changes in the operating  environment. 

Regular meetings, including senior managers,  to discuss changes in the operating  environment that might require an  organisational response. 

Number of times significant budget reallocations  occur outside the contingency process.  Timeliness of responses to change in operating  environment. 

Role‐playing exercises, including partners and  stakeholders, to test the agency response to a  dramatic change in the operating  environment. 

 

   

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

10

CHARACTERISTIC 4 ‐ HIGH PERFORMING ORGANISATIONS ARE INNOVATIVE AND CONTINUOUSLY IMPROVING  IMPROVING  Building Block 4.1: Innovation is encouraged and enabled throughout the organisation  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

Leaders are genuinely and visibly committed to creating  an innovative organisational culture through effective  leadership, and attracting and retaining a high calibre  workforce.  Leaders encourage and support individuals  to be innovative by developing their skills, fostering  cross cutting initiatives, effectively deploying  technology and providing them with opportunities to  learn. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Development of a comprehensive, rather than  an ad‐hoc approach to innovation.  An innovation statement actively enacted  through strategic plans and practices.  A stated commitment to the recruitment and  retention of people who innovate. 

A formal R&D unit or workgroup and a formal  process to experiment with new policies,  programs and service delivery strategies.  

Agreed structures and process are demonstrably  active.  Rewarding innovation in resource/budgetary  terms. 

Development of job and person specifications  that encompass innovative characteristics.  

Innovative outcomes identified through  performance and development reviews. 

Opportunities are created for employees to  work with internal and external stakeholders  on new endeavours. 

Number of ideas from staff and impact of their  implementation. 

Demonstrable investment in personal  development and learning plans for staff. 

Number of proposals for new approaches and  impact of changes as a result of R&D. 

Appointment of managers that are highly  motivated problem solvers rather than just  decision makers. 

Number of innovations made through  benchmarking and learning from others, and  impact of those innovations. 

Successful innovation is rewarded. 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

Employee perception of the organisation as  innovative. 

 

 

 

 

11

Established business processes provide opportunities  for improving the performance of the organisation and  create opportunities for staff and external stakeholders  to be actively involved in the continuous improvement  process.  Technological solutions are deployed on the  ground to effectively improve engagement with, and  between, citizens. 

These support processes would include one or  more of the following: 

Processes are supported and resourced by the  organisation and result in agreed actions for positive  change. 

•

Diversity Management Process  

•

Reward System  

•

Knowledge Management (KM) Process  

•

Change Management Process  

•

Quality Management Process  

•

Ideas Management Process  

•

Relationship Management Process  

Technological portals exist at points of  interaction with the community.  Managers and their workgroups define their  own desired objectives and measures regarding  Innovation.   Formal networks with external stakeholders  interested in innovation and improvement 

 

 

A standardised approach to process  improvement and key staff with skills in tools  and methodologies for improvement  throughout the organisations (e.g. six sigma,  lean thinking, TQM). 

Complex interrelated business problems are solved  collaboratively with selected ‘problem owners’.   Impact of performance improvements in financial  and operational effectiveness and efficiency  (savings in dollars or processing time).   

The use of cross‐functional teams, work  flexibilities, reward schemes and various  incentives.  

A measurement system of process performance  used to analyse improvements.  Key Performance Indicator targets of innovation  projects are met and exceeded. 

Systems are in place that create ideas and  action plans and are implemented to the  timelines agreed.  

Employee perception of involvement in decisions  to change to processes and improvements. 

Accessible technology is actively deployed  and promoted to the community.  The reward system encourages team effort  over individual effort.   Process maps in place used to analyse  operations and a clear sense of ownership of  core processes.   A measurement system of process  performance used to analyse improvements. 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

12

CHARACTERISTIC 5 ‐ HIGH PERFORMING ORGANISATIONS USE INFORMATION AND KNOWLEDGE EFFECTIVELY  Building Block 5.1: Information and knowledge is valued throughout the organisation as a primary means to achieve performance improvement  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

High performing organisations identify information and  knowledge crucial to achieving their strategic  objectives. 

The organisation has processes in place to  regularly assess its information and knowledge  requirements in relation to its strategic  objectives. 

A process map identifies information flows,  from inputs through to capture in knowledge  management systems, and key users. 

Effectiveness of performance indicators in  measuring progress against strategic objectives. 

High performing organisations apply critical information  and knowledge to their decision‐making.   

Processes are in place to ensure that decisions  are based on vital information and knowledge. 

Feedback from employee users on information and  knowledge relevance and quality. 

Information and knowledge are effectively used as  evidence to drive policy development and delivery. 

The organisation has criteria in place to ensure  both information and knowledge are current,  effective and derived from an appropriately  diverse range of sources.  

A process map identifies the input and  analysis of information and knowledge for  decision‐making and policy development. 

 

High performing organisations ensure that all  employees have access to information and knowledge  to support high productivity. 

Performance reports contain current and reliable  data. 

Robust business cases show evidence of  analytical thinking based on relevant and  current information and knowledge. 

Policy development and delivery is linked to  information and knowledge derived form  appropriate and accurate sources. 

Performance indicators are based on  accessible and reliable information. 

The organisation has systems in place for  capturing and sharing information and  knowledge efficiently among employees. 

IT knowledge management systems are  widely accessible throughout the  organisation. 

Training programs are in place to promote the  generation and capture of information and  knowledge within all positions. 

Training programs are active throughout the  organisation.   

 

Regular assessments against criteria may  include feedback from key users, reliability of  sources, performance reports.  Availability of knowledge management systems  across the organisation.  Percent of employees trained in information and  knowledge management.  Percent of users of knowledge management  systems among the organisation. 

 

User feedback on accessibility and efficiency of  systems. 

 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

13

CHARACTERISTIC 6 ‐ HIGH PERFORMING ORGANISATIONS ENGAGE THEIR WORKFORCE AND STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS  Building Block 6.1: Management systems reward and recognise high performance  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

High performing organisations and their leaders  understand the importance of motivating individual and  team performance including: 

Reward and recognition strategies are   •

Aligned with business strategy; 

•

Highly visible recognition of high performance and  effort; 

•

•

Integrated into employee performance  management and development system;  and 

Understanding and fairness of performance  standards and the performance management  system; 

•

Connection to the organisation and accountability  for things that matter; 

•

Fairness and accuracy of performance feedback  that helps employees do their job better; and 

(Performance management and development  system integrates performance and  development planning, feedback, coaching,  performance review and rewards and  recognition.) 

•

On‐going development of employee capabilities. 

 

•

Used by all managers and teams  throughout the organisation 

Celebrations of successes and initiatives of  employees are evident across the  organisation (e.g. award schemes, publicising  achievements, team appreciation schemes,  manager/team recognition guidelines, benefit  programs, thank you notes). 

Performance management and development  system reviewed to assess if system addresses  major drivers, including: 

On‐going manager/employee performance  and development discussions include  voluntary positive, constructive performance  feedback. Performance and development  planning and reviews conducted for all  employees at least once per year. 

•

Adequacy of rewards and recognition,  

•

Employee understanding of the system,  

•

Perceived fairness of process, and use of  feedback.   

Use of performance assessments to guide  promotion decisions. 

Manager and employee skill building  programs in place. 

Percent of employees who have undertaken a  performance and development review during the  last 12 months. 

 

Skill building programs reviewed for effectiveness.  Resources dedicated to reward and recognition. 

     

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

14

Building Block 6.2: Management systems address unsatisfactory performance  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

High performing organisations have transparent  approaches to identify and address unsatisfactory  performance on the part of individuals and teams. 

Strategies exist to identify the underlying causes  of unsatisfactory performance among  individuals and teams. 

Under‐performing employees are assisted to lift  performance as soon as performance gaps are apparent  and alternative actions swiftly taken if assistance is not  successful. 

Clearly defined standards and expectations are  in place against which individual and team  performance may be measured. 

 

Published policies, programs and guidelines  on managing under‐performance including:  •

Documentation; 

•

Assessment;  

Percent of times reported unsatisfactory  performance results in a performance  improvement plan.  Percent of performance improvement plans which  are successful. 

•

Assistance, and 

Policies and strategies to lift the performance of  under‐performing employees are made  available and understood across the  organisation.  

•

Intervention. 

Interventions occur as soon as performance  gaps become apparent 

Manager education in managing performance  issues. 

 

 

Percent of further actions taken when  performance improvement strategies are not  successful (transfer or dismissal). 

Specialist HR assistance is used through  individual case management. 

Employee perception of manager’s ability to  manage low performance issues.  Evaluation of effectiveness of manager training  programs.  Percent of managers trained in managing low  performance. 

 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

15

Building Block 6.3: The organisation is considered an employer of choice  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations attract and retain highly  motivated and qualified staff by engaging employees.   

High performing organisations understand and address  employee needs; fostering high levels of commitment  and performance. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Policies in place to engage staff in key  organisational activities like hiring, strategy  development and program evaluation. 

Innovative employer of choice policies,  programs, guidelines promulgated and  awareness raising strategies in place. 

HR engagement strategies in place like state of  the art recruitment, employer branding, flexible  work arrangements, employee induction, exit  interviews employee mobility, employee  motivation and multi‐generational issue  analysis. 

Promotion of employer brand including  recruitment fairs. 

Create work environments that encourage  positive work values and practices aimed at  building and sustaining productive relationships  and partnerships. 

Employee climate survey regarding  satisfaction with work environment and  associated issues. 

Data gathering procedures defined for  understanding the work environment.  Engagement strategies tailored for specific  groups including women, Aboriginal people and  people with disabilities. 

Percent of employees that consider the  organisation an employer of choice.  Percent of employees who rate their work  environment as satisfactory or better.  Evaluations of engagement strategies. 

Interactive employee communication and  collaboration strategies. 

% of new employee inductions completed on time.  Turnover rate.  

Use of work environment reports. 

Actions stimulated by climate survey  Work Cover rating.  Percent of WorkCover audit recommendations  actioned.  

Work environment analysis and discussion.  Flexible processes to enhance retention of  high performers in place including the use of  retention contracts. 

Response to issues raised by EAP reports.  Percent of Promotion and Grievance Appeal  Tribunal recommendations actioned.  # of high performers retained due to flexible  arrangements. 

Policies in place to accommodate high  performing individuals where necessary  High performing organisations support employees in  developing their skills and capabilities. 

Policies are in place describing opportunities for  enhancing employee’s capabilities.  Procedures are in place to encourage employees  to develop skills relevant to their employment 

% of employees with large vacation leave balances.  Staff can access programs to meet the  identified capability needs including  workplace learning, mentoring, formal  education and targeted development  programs. 

Employee satisfaction with capability  development.  Percent of employees taking up a development  activity.  

 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

16

Building Block 6.4: Employee capabilities are aligned with strategic priorities  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations develop, recruit and  retain people with the capabilities needed to achieve  strategic priorities. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Integrated HR framework, including workforce  planning, and performance management and  development system linked with agency’s  strategic planning process.  Career development pathways aligned with  strategic directions.  Capability development strategies in place in  areas of high need like leadership and people  management.   Robust selection and advancement processes  focused on capabilities. 

Strategic priorities are considered whenever  personnel changes occur. 

Percent of development activities addressed at  meeting a strategic capability needs. 

HR strategic hiring and promotion priorities  are updated yearly. 

Capability gaps are identified and tracked.  Percent of capability gaps narrowed. 

Strategic priorities are featured in HR  recruitment materials. 

Time to fill a vacancy in areas of key capability  needs. 

Retention contracts are used. 

# of high performers retained due to flexible  arrangements. 

Flexible processes to enhance retention of  high performers in place. 

Procedures in place to enhance retention of  high performers in place.     

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

17

Building Block 6.5: Stakeholders are included in planning and evaluation  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

Stakeholders are invested in the goals and strategies of  high performing organisations. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Specific policies and processes for on‐going  involvement of stakeholders in the planning and  evaluation of strategies, programs, projects etc. 

Regular communication to stakeholders  regarding planning and evaluation through  advisory groups, boards, surveys etc. 

Clear identification of stakeholder groups. 

Stakeholder feedback regularly shared  throughout the organisation. 

Employee knowledge of who their stakeholders  are.  Stakeholder perception of their roles in planning  and evaluation. 

 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

18

CHARACTERISTIC 7 ‐ HIGH PERFORMING ORGANISATIONS ARE CUSTOMER AND CITIZEN FOCUSED  SED  Building Block 7.1: Customer and citizen needs and views are understood and are integrated into organisational plans, including service design and delivery  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations understand their  customers’ needs. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Written statement(s) regarding the importance  of understanding the customer perspective in  driving performance.  Written policies outline the processes and  standards for collecting, measuring and  evaluating feedback. 

The customer base is explicitly identified. 

Number of customers involved in consultations on  strategy development. 

Customer views and needs are collected  through a mix of channels in line with written  policies. 

Existence of on‐going customer advisory group.  Employee knowledge of the organisation’s  customer base and customer needs. 

Highly visible opportunities are available for  customers to provide views. 

Availability of reports on customer needs. 

Analysis of feedback is widely distributed.  High performing organisations understand how the  public views them and their operating environment. 

Written statement(s) regarding the importance  of understanding the public’s perspective in  driving performance.  Procedures for tracking and analysing public  perception. 

Process in place for monitoring public  perceptions in areas of concern. 

Number of participants in public consultations on  strategy development 

Citizens are directly consulted on the  development of strategic direction and  service delivery programs through forums,  meetings, websites etc. 

Existence of on‐going citizen advisory group.  Employee knowledge of public perception.  Availability of reports on public perception. 

Analysis of views is widely distributed.  Customer feedback and citizen views are key business  drivers.  There is a permanent dialogue of the agency  with citizens and customers. 

Written statement(s) identify customer  satisfaction as a key business driver. 

Customer feedback is an input to strategic  direction and service design and delivery.  

Citizen views are identified in planning  documents as an ingredient in shaping  organisational strategy especially around service  design and delivery. 

Public views are an input to strategic direction  Strategic plans especially those related to service  and service design and delivery.  design and delivery explicitly incorporate customer  needs in goals and targets. 

Employee perception of the importance of  customer feedback in organisational performance. 

Performance measures relating to customer  feedback and citizen views.  

 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

19

Building Block 7.2: Customer service standards are rigorously observed  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations regularly monitor and  review their service performance. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Monitoring and review process has been  adopted and documented. 

Regular reviews of the performance  information. 

Percent of customers satisfied with service  delivery. 

A documented set of service standards with  appropriate KPIs. 

Use of service standards by service providers. 

Compliance rate with service standards. 

 

Effectiveness of complaint resolution. 

Documented complaint resolution process in  place. 

Number of actions taken as consequence of  unsatisfactory compliance. 

     

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

20

CHARACTERISTIC 8 ‐ HIGH PERFORMING ORGANISATIONS ARE ACCOUNTABLE  ACCOUNTABLE  Building Block 8.1: An appropriate balance exists between risk and opportunity  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations have a risk management  system in place, including systems to produce early  warnings of possible major systems failure. They have  also mechanisms to assure that opportunities are also  exploited.   High performing organisations balance risk and  opportunity by having alignment of agency divisions  and budget allocations to agency‐wide performance  management, and agency targets and KPIs, with clear  accountabilities for all employees. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

A structured risk management system in place  and documented, including identification of key  risks and controls.   Early warning triggers identified.  Opportunity pathways identified.  A monitoring system in place to manage risks  and take advantage of new opportunities.   Matrix of agency activities distributed along  axes of low risk‐high opportunity; high risk‐low  opportunity; high risk‐high opportunity; low  risk‐low opportunity.   A formal strategy to prevent and avoid a risk  aversion culture. 

High performance organisations have systems in place  to devolve responsibilities and accountabilities  throughout the organisation, providing greater  flexibility and appropriate discretion linked to  capabilities.  

A devolved responsibility framework is in place  to provide employees with greater discretion  and flexibility to act in hand with greater  accountability.  

Regular process of risk management review  with key risks identified. 

Number of findings from internal audit reviews  with action pending to date.  

Reports and evidence of use of information  anticipating and monitoring key risks and  opportunities.  

Percent of identified risks where effective controls  are in place. (As determined by internal audit.)  Timeliness of responses to early warnings. 

Regular use of an early warning system by  senior managers. 

Number of significant opportunities identified  resulting in agency action. 

Risk profile and updated risk register. 

Positive movement of the risk‐opportunity profile  over time to exit progressively areas of low risk‐ low opportunity and high risk‐low opportunity, to  achieve worthwhile and manageable portfolio. 

Communication and issue management is  evident.  Periodic assessment of balance between risk  and opportunity as seen in minutes for  meetings and interviews with executives. 

 

Responsibility and accountabilities are clearly  devolved at different levels of the  organisations.  

Employee perception of an adequate balance  between responsibility and discretion in the  organisation that promotes better performance. 

 

 

   

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

21

Building Block 8.2: A clear alignment of accountability regarding duties, priorities and direction is evident through all levels of the organisation  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performance organisations have a system to  assure that all employees and units are accountable for  their contribution to organisational outcomes including  budget outcomes.   

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Employee performance management and  development system with plans that are aligned  to priorities and direction of the organisation. 

Performance agreements identifying key  contributions of employees to organisational  priorities are in use throughout the  organisation.  

Business units have clear linkages, including  identified responsibilities, to organisational  outcomes. 

Regular publications or awareness activities  regarding employee duties and alignment to  priorities and direction. 

In line with their accountabilities high performing  organisations inform their minister(s) about all key  aspects of organisational performance. 

Accountability lines to minister(s) are formally  represented through organisational charts and  reporting mechanisms. 

Reporting is transparent, efficient and regular against  internal and external KPIs, and the minister(s) is able to  make decisions that are informed by all relevant facts. 

Lines of responsibility for organisational targets  are clearly identified. 

Regular meetings and reports regarding  organisational results in all areas of high  performance are discussed with  corresponding minister. 

 

 

Percent of all employees with up to date  performance agreements containing links to  organisational priorities. 

Each business unit has clearly articulated links  to overall organisational priorities. 

Communication strategy to create awareness of  organisational priorities and the alignment of  employee duties to these organisational  priorities. 

 

Employee awareness/understanding of their  contribution to organisational priorities.  

Percent of all business units with clear links to  organisational priorities through plans or  leadership direction. 

Evidence of regular meetings and reports where all  areas of high performance are reviewed with  minister.  Minister’s view of recognition and understanding. 

Ministerial roles in organisational  accountability are presented regularly  throughout the organisation for purposes of  broader understanding. 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

Employees’ perception of the organisation’s  accountability to its minister(s).  

 

 

 

22

 CHARACTERISTIC 9 ‐ HIGH PERFORMING ORGANISATIONS MANAGE TO THE TRIPLE BOTTOM LINE  Building Block 9.1: Operations delivered within budget.  This includes positioning the organisation to sustain its level of services and infrastructure  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations meet budget targets. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Monitoring system of budget expenditure and  revenue. 

Risk management processes are employed in  all projects and programs. 

Average over/under spend for prior three years by  division and as a whole. 

Robust risk management systems that can  anticipate changes in the operating  environment. 

Regular communication regarding process  improvement aimed at efficiency gains. 

Number of findings from audit reports with  pending action beyond three months. 

Leaders communicate project management  requirements to all employees. 

Evidence that evaluations are used by the  leadership team to optimise outcomes within  budget. 

Clear priority statement aligned with specified  strategies and process for adjusting to new  budget realities. 

Estimates of efficiency gains as a result of process  improvements. 

Continuing evaluation of resource commitments  against priorities to optimise resource use. 

Percent of projects closing on time and within  budget. 

Procedures for process improvement within  budget framework in place to achieve efficiency  gains.  Projects are managed according to agreed‐upon  procedures including robust business cases. 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

23

High performing organisations have long‐term financial  plans to derive sufficient resources to maintain  operations and make provision for future needs. 

Long term financial plan including estimates of  financial needs and forecast of changes in  demand. 

A formal process to identify financial needs  and sources for each main work stream or  program of the organisation. 

Determination of financial sources and  strategies for sustained revenue generation for  each area of expense. 

Forecasts of revenue and expense growth,  and a set of financial sustainability indicators. 

A formal process to assess political, social or  environmental changes that may affect  significantly revenue generation, expenditure or  demand needs.  

Assessment of long‐term financial position of the  organisation.  Impact of financial revenue assurance strategies.  Perceived risk and preparedness to future changes  in demand or the environment (e.g. demographic  changes). 

Financial plans for asset replacement.  A formal process to assess the financial  sustainability of new programs and projects. 

Value for money assessment.  

Strategies in place to raise awareness and  engage key stakeholders (e.g. DTF, elected  officials, etc.) in financial planning  discussions.  Strategies in place to demonstrate value for  money to revenue sources.  Strategies in place to improve efficiency of  operations as a way of sustaining or  improving the quality of services with  constrained resources.  Estimated costs of potential changes in  legislation that may affect financial forecast. 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

24

Building Block 9.2: High quality outcomes of environmental sustainability and social inclusion are achieved within budget frameworks  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations pursue high quality long‐ term outcomes of environmental sustainability and  social inclusion within budget frameworks. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Environmental sustainability and social inclusion  impact statements are in place. 

Impact statements are communicated widely  across the organisation 

Trend of performance against various plan targets. 

Action Plans for environmental sustainability  and social inclusion are linked to whole of  government planning. 

Action plans are communicated widely across  the organisation and responsibility for  achieving targets is clearly delegated. 

Initiatives exist to minimise the negative impact  from agency operations and maximise positive  impacts.  

Initiatives based on achieving specific targets  include a reduction of paper usage, water use  reduction etc. 

Contingencies for environmental sustainability  and social inclusion are built into service  delivery.  

Disability access is built into service delivery  (transport, front of counter access). 

Procurement policies include criteria for  environmental sustainability and social inclusion  as elements of “value for money.”  Recruitment objectives have regard for greater  opportunity among targeted groups. 

Employee awareness of the impact of  organisational operations.  Employee awareness of their role in achieving  targets.  Trends towards achieving targets.  Percentage of new services that include  environmentally sustainable and socially inclusive  initiatives.  Percentage of procured services that are  contracted on stipulated conditions regarding  positive economic, environmental and social  impact. 

Tendering documents stipulate appropriate  conditions for economic, environmental and  social impact.  Recruitment initiatives with clear targets may  include access issues for regional and remote  communities, drives to recruit women into  executive positions etc. 

Percentage of new recruits aligned to targeted  inclusion initiatives.  Trend toward achieving relevant SASP targets. 

 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

25

CHARACTERISTIC 10 ‐ HIGH PERFORMING ORGANISATIONS FOCUS ON RESULTS RESULTS  Building Block 10.1: Performance information is used extensively for decision‐making  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

Relevant information on results (operating, service,  strategic and community‐level) is used to make  organisational decisions. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

A data plan with identified needs and related  costs for gathering and maintaining data.  An information system to collect, process,  analyse and report on results.   Performance indicators with targets exist at  unit, division and department levels.  Prioritised performance indicators that allow  leaders at different levels of the organisation to  track their performance. 

Performance data and analysis are readily  available to all relevant parties including  agency partners. 

Use of performance indicators for decision‐making  at all levels of the organisation as evidenced by  plans, minutes, presentations and reports. 

Performance indicator data are reviewed and  updated regularly. 

Organisational responses to underperformance  against targets regarding resource allocation and  future strategies.  

Key performance indicators, including  organisation‐wide aggregations for like  functions (e.g. customer service) are regularly  available to division and department‐level  leaders. 

 

   

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

26

Building Block 10.2: Performance trends within the organisation are generally positive  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations achieve desired future  outcomes (targets) that are ambitious but realistic. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Guide to setting targets for KPIs that are  ambitious but realistic. 

Quarterly predictions regarding how the  organisation is tracking to achieve targets. 

Percent of KPIs that were at the desired target  level in prior fiscal year. 

Formalised procedures for responding to poor  performance against KPIs. 

Regular sessions occur with partner agencies  to consider target achievability and possible  changes in strategy. 

Percent of current year KPIs that are tracking  toward attainment of desired target level. 

Implementation plans are co‐owned by partner  agencies and other stakeholders for societal  outcomes like those found in SASP. 

Percent of SASP targets (either led by or co‐owned  by organisation) that are considered within reach  or better by ExComm.  Percent of whole‐of‐government KPIs that are  considered “within reach” or better by external  support body. 

   

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

27

Building Block 10.3: Public reporting is balanced, transparent and easy to understand  Guidance for assessing high performance  What high performance would look like 

High performing organisations report results to  stakeholders, partners and the public that are easily  understood and fairly represent the organisation’s  performance. 

Is the Building Block in place? 

Is the Building Block used? 

Is the Building Block effective? 

(Examples of approaches used by high performing  organisations for this building block) 

(Examples of how these approaches might be  deployed in high performing organisations) 

(Examples of how results of these approaches might be  measured in high performing organisations) 

Stakeholders, partners and the public are  provided opportunities to provide input  regarding organisational outcomes. 

Forums or other forms of interaction for  stakeholders, partners and the public to  provide input. 

All agency reports related to reporting progress,  by topic and organisational unit, contain  consistent information on pre‐determined  performance indicators including analysis of  what the results mean. 

Outward communications including reports,  websites and presentations. 

Percent of all performance measures that are  reported externally.  Numbers of people and organisations reached  with performance information. 

Distribution of communications regarding  performance. 

Performance information is available in forms  that are convenient to stakeholders, partners  and the public (e.g. websites, public libraries,  widely distributed reports).  High performing organisations actively solicit feedback  on their results from stakeholders, partners and the  public. 

System in place to gather feedback from  stakeholders, partners and the public. 

Extent and frequency of opportunities for  feedback. 

Use of feedback received including evidence of  how it influenced planning. 

High performing organisations embrace public  accountability, providing regular opportunities for the  public to engage with their leadership regarding  performance.  

A communication strategy to actively deliver  results and other relevant information to the  public and key stakeholders. 

A public website with relevant information. 

Number and average duration of visits to website  pages containing relevant information. 

 

A structured process to respond to FOI requests  in a complete and timely manner.   

Public reports with results information issued. 

Perception of stakeholders regarding  transparency. 

Resources allocated to respond to FOI  requests effectively. 

Percent of FOI requests responded to on time. 

 

Employee understanding of the importance of  building and maintaining public trust based on  transparency and openness within the  organisation. 

 

 

 

 

HPF Tool – Using the characteristics and building blocks of high performing organisations 

 

 

 

 

 

28